Управленческие роли по минцбергу

Вклад в развитие науки о менеджменте.

Вклад Минцберга в развитие менеджмента заключается в том, что он сумел критически оценить, насколько верны и жизнеспособны стратегии развития компаний. По его мнению, даже самые талантливые разработчики стратегии не могут заранее сформировать ее и предсказать все повороты развития, предвидеть успехи, возможные неудачи и способы их устранения. Минцберг считает, что стратегия формируется постепенно и совсем не обязательно – на верхнем уровне организации. С его точки зрения правильно разработанная стратегия является результатом изучения возникающих планов, импровизаций, текущих мер адаптации и стратегических основ. Но идея Минцберга о том, что руководитель должен разрабатывать стратегию в соответствие с поступающей от рядовых сотрудников информацией о различных достижениях, остается спорной: так называемая «школа планирования» стратегии по-прежнему удерживает прочные позиции в общей теории создания стратегии.

Большое внимание в своих исследованиях Минцберг уделяет содержанию деятельности менеджеров. Он отмечает, что практически каждый руководитель, в зависимости от занимаемой должности и специфики деятельности фирмы играет в процессе управления определенную роль, которая сводится к определенному набору принципов, правил, процедур поведения и последовательности их выполнения

Деятельность менеджеров он описал при помощи 10 ролей:

1. Главный руководитель – руководит фирмой, утверждает важнейшие производственные, экономические, социальные решения, выполняет церемониальные действия, осуществляет VIP-представительство.
2. Лидер – занимается руководством, инструктажем, мотивацией, контролем и оценкой деятельности подчиненных ему работников, формирует и реализует кадровую политику.
3. Посредник (связующее звено) — обеспечивает контакты между работниками, организует работу информационных систем и служб, налаживает информационные потоки.
4. Аналитик (приемник информации) — собирает и анализирует управленческую информацию, выявляет управленческие проблемы, анализирует причины их возникновения.
5. Информатор – передает внешнюю информацию, налаживает информационные контакты между уровнями, звеньями управления, отдельными работниками, реализует информационную политику, осуществляет защиту информации.
6. Представитель – передает внутреннюю информацию внешним пользователям: финансовым органам, акционерам, партнерам, клиентам. Его основная функция — PR-деятельность.
7. Предприниматель — отвечает за разработку и реализацию различных нововведений на предприятии, освоение новых продуктов, услуг, рынков, информационных систем, осуществляет управленческие решения, связанные с риском.
8. Устраняющий нарушения – разрабатывает и реализует мероприятия по корректировке деятельности фирмы при возникновении серьезных проблем или угроз деятельности предприятия, осуществляет антикризисное управление.
9. Распределитель ресурсов – отвечает за распределение между подразделениями, видами деятельности, проектами материальных, финансовых, трудовых, технических, научных ресурсов, принимает участие в формировании бюджета предприятия и его подразделений, контролирует их исполнение.
10. Переговорщик – отвечает за внутренние и внешние переговоры, участвует в заключении сделок, урегулировании конфликтов.

Использование «5П»

Вместо того чтобы пытаться использовать «5П» как процесс, которого следует придерживаться при разработке стратегии, подумайте об этих пяти подходах как о различных точках зрения, которые можно учитывать при разработке надежной и успешной стратегии.

Как итог – в процессе стратегического планирования есть три момента, в которых особенно полезно использовать «5П»:

1. Когда вы собираете информацию и проводите анализ, необходимый для разработки стратегии, – как способ убедиться, что вы трезво смотрите на мир.
2. Когда вы придумываете начальные идеи – как способ проверить, что они реалистичны, практичны и надежны.
3. В качестве окончательной проверки стратегии, разработанной вами, для устранения несогласованности и аспектов, которые, возможно, были не полностью учтены.

Использование пяти подходов Минцберга в этих трех точках будет выявлять проблемы, которые в противном случае подорвали бы реализацию вашей стратегии.

В конце концов, гораздо лучше определить эти проблемы на стадии планирования, чем узнать о них после того, как вы потратили несколько лет – и миллионы долларов – на реализацию плана, испорченного с самого начала.

О стратегии «5П»

Минцберг впервые написал о стратегии «5П» в 1987 году. Каждый из пяти «П» является альтернативным подходом к разработке стратегии. Ими являются:

1. План / Plan
2. Прием или уловка / Ploy
3. Принцип поведения / Pattern
4. Позиция / Position
5. Перспектива / Perspective

Понимая каждый метод «П», можно разработать надежную бизнес-стратегию, в полной мере использующую сильные стороны и возможности вашей организации.

Давайте рассмотрим «5П» более подробно, а также изучим инструменты, которые можно использовать в каждой области этой модели.

1. Стратегия как план

Хорошая стратегия должна иметь план. Перечень и направление действий, который вы намереваетесь принять, или ряд правил, которые вы намерены соблюдать.

Цель плана – доставить вас оттуда где вы находитесь сейчас, туда где вы хотите быть.

Планирование, как правило, сразу приходит в голову, когда люди думают о разработке стратегии. Инструменты планирования включают:

• Во – первых, PEST анализ, SWOT анализ , и мозговой штурм – инструменты помогающие вам определить возможности.
• Во-вторых,  методы управления изменениями и управления проектами , которые помогут вам планировать достижения.

Однако проблема планирования заключается в том, что планы разработаны специально и заранее. Планирование является неотъемлемой частью разработки стратегии, но этого недостаточно для того, чтобы обеспечить выработку отличной стратегии. Вот почему нам нужны четыре других П.

2. Стратегия как прием

Минцберг говорит, что вы можете придумать прием/уловку, что-то, что конкуренты от вас не ожидают.

В бизнесе нет возможности избежать конкурентов. Приемы / уловки – это особая тактика, чтобы попытаться перехитрить конкурентов или разрушить то, что они делают.

Примеры / уловки включают в себя:

• Снижение цен для сдерживания конкурентов.
• Подача заявок на патенты.
• Угроза судебного иска.
• И т.д.

Приемы и уловки, как правило, являются краткосрочной тактикой, и стратегическая уловка или две могут быть хорошей идеей. Но важно не сосредотачиваться на ваших конкурентах сильно, чтобы не терять из виду свой долгосрочный стратегический план

3. Стратегия как принцип поведения

Определить нашу стратегию как план и некоторые уловки недостаточно. В некоторых случаях стоит оглянуться на то, что уже произошло, и описать стратегию компании с точки зрения сложившихся моделей.

Чтобы использовать этот элемент «5П», обратите внимание на шаблоны поведения, которые вы видите в команде и организации. Затем спросите себя, могут ли стать эти шаблоны неотъемлемой частью вашей стратегии

4. Стратегия как позиция

Позиция – это еще один способ определить вашу стратегию. Позиция сообщает вам, где вы находитесь на игровом поле относительно ваших конкурентов.

Примеры позиций включают:

• Быть самым дешевым.
• Иметь много функций.
• Обслуживать конкретную клиентскую нишу.
• Иметь широкую региональную сеть обслуживания клиентов.

Позиция отвечает на вопрос: «Как мы собираемся забрать часть рынка себе?»

5. Стратегия как перспектива

Выбор, который организация делает в своей стратегии, в значительной степени зависит от ее культуры. Так же, как модели поведения могут рассматриваться в качестве стратегии, модели мышления будут определять перспективы организации и то, чего она может достичь.

Предположим, вы чувствуете, что ваш рынок относительно стабилен и ждет продукт самого высокого качества. В этом случае вы создаете свою культуру вокруг высококачественного исполнения и контроля затрат.

И наоборот, на новом рынке наиболее важным фактором может стать скорость разработки новых продуктов. В этом случае вы будете строить свою культуру вокруг быстрого развития и будете спокойнее относиться к ошибкам.

Для того чтобы перспектива была полезной, ее должны разделять все члены организации. Она также должна поддерживаться действиями, которые в организации предпринимаются каждый день. Таким образом, большая часть работы высшего руководства будет заключаться в том, чтобы убедить всех разделять одну и ту же перспективу.

Организационная структура

В книге «Создание структуры организаций» профессор выделил несколько типов организационной структуры:

• Простая – процесс труда разделяется на отдельные задачи, которые потом координируются.
• Механистическая бюрократия – стандартизация процессов труда.
• Профессиональная бюрократия – наличие у управляющих глубоких знаний в узких областях, ограниченных стандартизацией.
• Дивизиональная структура – выделение отделений (дивизионов) и соответствующих им уровней управления.
• Адхократия – специалисты работают в команде, координируя свою деятельность.

Генри Минцберг любит писать короткие рассказы, сюжет которых основан на личном опыте. Вот некоторые из них:

• «Отражение в двери»;
• «Ферма Гопи»;
• «Меньше жестокости в мире».

Три программы развития организаций

Продвигая свои идеи профессор Г. Минцберг инициировал создание разных программ развития организации. Все они построены вокруг идеи, что руководители лучше всего обучаются анализируя свой собственный опыт в группе коллег.

На сегодняшний день процветают три программы:

• программа уровня мастера International Masters Program in Practicing Management IMPM (обучение происходит на управленческом опыте коллег в классе);
• эквивалентная программа в области здравоохранения International Masters for Health Leadership;
• CoachingOurselves — подход с неформальным характером обучения для менеджеров на рабочих местах.

Основные идеи

• Большинство людей имеют ошибочные представления о менеджменте.
• Научиться управлять можно только на практике. Обучить менеджменту невозможно.
• Интернет ускоряет темп жизни, и это оказывает дополнительное давление на современных руководителей.
• Менеджеры слишком заняты для того, чтобы спокойно обдумывать и тщательно планировать свои действия.
• Когда рядовой работник становится менеджером, в центре его внимания оказывается не отдельный человек, а группа.
• Для решения поставленных задач менеджер задает “систему координат”, которая и определяет поведение его непосредственных подчиненных.
• У каждого менеджера свой круг ежедневных обязанностей, но их основные компетенции похожи.
• Эффективный менеджмент в одном секторе экономики практически ничем не отличается от эффективного менеджмента в другом секторе.
• Менеджеры должны найти и поддерживать “динамичное равновесие” между всеми своими повседневными функциями и обязанностями.
• Возглавляемая хорошим менеджером команда все время движется к цели.

Ролевая концепция Генри Минцберга

Изучая работу менеджеров, Г. Минцберг, профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале, предположил, что они выполняют десять управленческих ролей, которые он объединил в три группы – межличностную, информационную и управленческую.

Межличностные роли — представителя, лидера и связующего — отражают отношения менеджера. Роль представителя обусловлена статусом и формальным авторитетом руководителя, а также необходимостью представления организации. Роль лидера отражает потребности в управлении людьми. Роль связующего выражает так называемые горизонтальные отношения в организации и вне ее.

Любой менеджер является своеобразным информационным работником, которому приходится собирать, распространять и передавать информацию. Соответственно, Г. Минцберг выделил три роли – получателя, распределителя и рупора. Менеджер ежедневно получает самую разнообразную информацию как внутри организации, так и вне ее. Одновременно он сам является источником информации или своеобразным распределителем. При этом ему как рупору приходится «вещать» от имени организации, представлять ее интересы.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации, — это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решения относительно определения и распределения ресурсов — по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, – информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных.

Анализ «ролей по Минцбергу» показал, что по своей идее ролевая методология имеет смысл в том случае, если она может каким-либо образом способствовать совершенствованию практической деятельности конкретных руководителей (менеджеров), а не ограничивается «методологией ради методологии».

В этой связи мною проведено исследование ролей, исполняемых руководителями вузовских издательств самых разных регионов Российской Федерации. При этом методология исследования имела прагматическую ориентацию или нахождение таких подходов, которые позволили бы оценить количество ролей, качество их исполнения, предпочтения и возможности совершенствования профессиональной деятельности.

Книги Минцберга

«Взлет и падение стратегического планирования» — в этой книге автор детально описывает первопричины и историю стратегического планирования, от его зарождения до упадка. Автор предлагает нестандартным способом разглядывать разные виды стратегического планирования. Анализируя недостатки и ошибки, Минцберг демонстрирует, как неправильным процессом можно разрушить интерес работников, изменить видение компании

«Управление мифами здравоохранения» — в этой книге Генри Минцберг обращает внимание на пересмотр управления и организации здравоохранения. Автор рассказывает об устройстве современной системы здравоохранения и предлагает варианты реорганизации системы, чтобы превратить ее в оптимально работающую систему

Стратегии управления должны развиваться медиками-профессионалами по мере освоения новых методов лечения и ухода за больными. Генри Минцберг в «Структуре в кулаке» раскрывает секреты успешного существования организации, эффективного распределения обязанностей, избегания лишней бюрократии. Книга рекомендуется не только для студентов или специалистов в области менеджмента, но и для молодых предпринимателей, которые только начинают собственное дело. «Стратегическое сафари» — руководство для современных менеджеров, которые интересуются стратегическим менеджментом, исследуют основные положения, сильные и слабые стороны практики управления. «Требуются управленцы, а не выпускники МВА» — здесь Минцберг описывает свой подход к управленческому образованию, в котором практикующий менеджер должен всегда учиться на собственном опыте. Нельзя стать опытным менеджером, изучая только теорию. А система подготовки специалистов должна включать как можно больше практики. «Стратегический процесс» — отличное пособие для учащихся и преподавателей, изучая которое можно понять все нюансы разработки и реализации успешной стратегии. Генри Минцберг в «Природе и структуре организации глазами гуру» рассказывает о том, что необходимо для успешного и эффективного управления. «Действуй эффективно! Лучшая практика менеджмента» — практический менеджмент в разных сферах бизнеса. «Почему я ненавижу летать» — автор критикует недостатки полетов, ошибки в управленческом бизнесе, связанном с авиаперелетами.

Как использовать стандартные роли пользователей

В DFP предусмотрены несколько стандартных ролей для наиболее распространенных наборов разрешений. Конфигурации этих ролей нельзя изменить, но они автоматически обновляются с появлением новых функций.

Список стандартных ролей пользователей

• Администратор имеет полный доступ ко всем функциям.
• Администратор (только в Менеджере рекламы) имеет полный доступ ко всем функциям, кроме Ad Exchange.
• Рекламодатель. Приглашенные рекламодатели могут проверять состояние своих заказов.
• Продавец может создавать заказы, управлять ими и формировать по ним отчеты.
• Менеджер по продажам может создавать, одобрять и отменять заказы, изменять критерии таргетинга и формировать отчеты по заказам, продажам и инвентарю.
• Трафик-менеджер может создавать и редактировать заказы, изменять кампании, загружать креативы и формировать отчеты по заказам и креативам.
• Руководитель может создавать отчеты и оценивать эффективность кампаний. Он может только просматривать данные, но не вправе изменять настройки.
• Менеджер Ad Exchange может работать со всеми функциями этого сервиса, но не с Менеджером рекламы. Эта роль может доступна не во всех сетях.
• Менеджер по правовым вопросам может просматривать и изменять настройки пользователей, ролей и команд, а также заключать контракт при настройке платежных функций. Доступа к прочим функциям у такого пользователя нет.
  Контрактные разрешения, предоставленные роли «Менеджер по правовым вопросам», могут быть добавлены в любую специальную роль, созданную администратором. Убедитесь, что соответствующие пользователи уполномочены подписывать контракты.

Использование специальных ролей пользователей

В дополнение к стандартным ролям вы можете создать собственные роли, назначая им нужные разрешения.

Для создания или изменения ролей пользователей необходимо, чтобы у вашей роли было разрешение «Изменять пользователей и роли». Чтобы создавать и изменять роли с разрешениями , требуется разрешение «Ad Exchange».

Как создать специальную роль

1. Войдите в Google Менеджер рекламы.
2. Нажмите Администрирование Доступ и авторизация Роли.
3. Нажмите кнопку Новая роль.
4. Укажите название и описание роли.
5. Чтобы ускорить процесс, вы можете копировать разрешения из существующей роли, а затем скорректировать их.
6. Выберите разрешения для новой роли пользователей. Подробнее о разрешениях…
7. Нажмите Сохранить.

Если в Менеджере рекламы появятся новые разрешения, то в собственные роли их нужно будет добавить вручную. Созданные пользователями роли не обновляются автоматически.

Как изменить специальную роль

1. Войдите в Google Менеджер рекламы.
2. Нажмите Администрирование Доступ и авторизация Роли.
3. Нажмите на название нужной роли.
4. Измените название, описание и разрешения роли. Подробнее о разрешениях…
5. Нажмите Сохранить.

Как отключить специальную роль

Если установить для той или иной роли статус «Неактивно», она исчезнет из списка ролей и станет недоступна для новых пользователей. Эти изменения не распространятся на пользователей, которым уже была назначена эта роль. Активировать роль можно в любой момент, установив для нее статус «Активно». Отключать можно только специальные роли.

1. Войдите в Google Менеджер рекламы.
2. Нажмите Администрирование Доступ и авторизация Роли.
3. Нажмите на название роли.
4. Нажмите на значок карандаша под названием роли (рядом с надписью «Статус»).
5. Выберите вариант Неактивно. Изменения сразу же сохранятся и вступят в силу.

Пример стратегии 5 П

В качестве примера пяти “П” стратегии Минцберга, рассмотрим компанию Apple. Конечно, только Apple знает собственную истинную стратегию, мы просто используем этот пример как средство для демонстрации 5 P в действии. Итак:

1. План : продолжать последовательно создавать самую легкую в использовании и самую интуитивно понятную потребительскую электронику. Продолжать расширять экосистему устройств и приложений.
2. Прием: Apple часто опережает конкурентов с точки зрения инноваций. Таким образом, в качестве приема / уловки компания может угрожать подать в суд или предъявить иск любым конкурентам, которые копируют их технологии. Можно для этой цели выкупать компании у которых большой портфель патентов на изобретения.
3. Принцип поведения: Apple реагирует на вызов конкуренции посредством инноваций. Это то, что нужно продолжать поддерживать. Некоторые из этих нововведений являются полными неудачами, а другие – великолепными успехами.
4. Позиция: продукты Apple позиционируются как high-end. С этим трудно конкурировать.
5. Перспектива: Одна из ценностей Apple – «думать по-другому». Это все о том и для того, чтобы создавать лучшие продукты на рынке и делать это инновационным способом.

Вклад в развитие менеджмента

Генри Минцберг уже очень долго занимает ведущую позицию среди управленческих исследователей. Его работы изучаются практически во всех высших учебных заведениях

Отличительной чертой результатов исследований Минцберга является то, что он часто подчеркивал важность альтернативной стратегии:

• Стратегия является не следствием планирования, а наоборот, его отправной точкой.
• Менеджмент — это практика и искусство, когда наука и ремесло встречаются.
• Организации – это сообщество людей, а не коллекция человеческих ресурсов.

Генри Минцберг — один из величайших мыслителей в управлении организациями. Работы известного профессора остаются основой формирования лидеров.

Как следует пользоваться моделью

Основная польза этой модели в том, что она предоставляет менеджерам своего рода систему координат. Рассмотрите для примера свою работу и ответьте на вопрос: какие роли вы на ней выполняете? Проанализируйте по очереди каждую из десяти перечисленных выше ролей и поставьте себе за ее исполнение оценку. Низкие баллы свидетельствуют о наличии слабых звеньев, которым поэтому надо уделять в будущем больше внимания.

Модель управленческих ролей Минцберга при ее разработке не задумывалась как предписывающая. Скорее, она выступает в роли зеркала, вглядываясь в которое менеджеры видят, на что они тратят свое время, какими видами деятельности фактически занимаются и какие роли они на самом деле выполняют. После привлечения внимания к проблемным участкам может потребоваться еще много времени, чтобы исправить положение дел. Развеивая сложившиеся мифы и демонстрируя настоящую природу своей работы, менеджеры могут больше сфокусироваться на том, как избежать поджидающих их ловушек и как можно работать более эффективно.

Оценки для книги от сайта RomanKalugin.com

Общий рейтинг 8
Практическое применение 9
Новизна материала 6
Стиль изложения 7

Рецензия на книгу Действуй эффективно от сайта RomanKalugin.com

Чтобы понять, из каких элементов складывается эффективный менеджмент, известный специалист в области управления Генри Минцберг изучил рабочий день 29 менеджеров из организаций, действующих в самых разных отраслях экономики, включая
банковское дело, розничную торговлю, киноиндустрию, государственное управление, здравоохранение и некоммерческий сектор. Минцберг исследовал повседневную деятельность как представителей высшего руководящего звена, так и тех, кто занят непосредственным управлением на местах. Он выяснил, что при имеющихся значительных различиях в содержании работы менеджеров навыки, которые требуются для ее выполнения, удивительно схожи. Несмотря на то что книга носит несколько общий характер и многие из высказанных автором идей трудно назвать новыми, RomanKalugin.com рекомендует эту всеобъемлющее руководство менеджерам разных уровней, специалистам потрудоустройству руководящих работников, консультантам, студентам и всем тем, кто хочет вернуться к основам и развить в себе навыки, необходимые для того, чтобы стать компетентным менеджером.

Купить/скачать книгу «Действуй эффективно!» можно здесь: Лабиринт или ЛитРес

Управленческие роли

Сформулировал Генри Минцберг и 10 ролей руководителя. Это поведенческие правила, которые соответствуют конкретной должности.

Межличностные роли:

1. Главный руководитель – глава, который исполняет правовые и социальные обязанности.
2. Лидер – ответственный за мотивацию, набор и подготовку подчиненных.
3. Связующее звено – объединяет внешние контакты и источники информации.

Информационные роли:

1. Принимающий информацию – разыскивает специализированную информацию, которая используется в интересах общего дела.
2. Распространяющий информацию – передает данные работникам организации.
3. Представитель – предает информацию внешним контактам.

Принятие решений:

1. Предприниматель – ищет возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает проекты по улучшению действия организации.
2. Устраняющий нарушения – отвечает за корректирующие действия.
3. Распоряжающийся ресурсами – ответственный за распределение ресурсов организации.
4. Участник переговоров – ответственный за представительство организации на переговорах.

Все роли менеджера Генри Минцберга являются зависимыми друг от друга и должны действовать как единое целое.

Выводы

Несмотря на экспоненциальный рост числа школ менеджмента, большинство из них, как считает Минцберг, в первую очередь занимается передачей знаний о таких сферах деятельности, как бухгалтерское дело или маркетинг, а не формированием навыков и умений, необходимых менеджеру: решению конфликтов, формированию информационных сетей и распространению информации. Модель Минцберга исходит из утверждения, что менеджерам следует в компании быть и универсалами, и узкими специалистами, что объясняется несовершенством применяемых систем и давлением окружающей среды. Поэтому в настоящее время при изучении ситуации в ретроспективе можно утверждать, что менеджеры способны успешно учиться «в ходе работы». Ряд исследований подтвердили правильность теории Минцберга, но они также показали, что взгляд на управленческие роли меняется в зависимости от иерархической позиции менеджера в компании.