Модель жизненного цикла адизеса на практике

PAEI

Аббревиатура PAEI расшифровывается так:

• P — producer — «производитель»
• A — administrator — «администратор»
• E — entrepreneur — «предприниматель»
• I — integrator — «интегратор»

Совокупность этих направлений, по мнению автора, отражает основные потребности любой компании.

Адизес утверждает, что идеального менеджера не существует, так как у него не могут быть одновременно развиты все четыре направления. Для того, чтобы считать менеджера эффективным, он должен быть способен выполнять хотя бы одну из четырех функций «идеально», и ещё несколько функций «хорошо» (к примеру Paei, в данном случае функция P выполняется «идеально», остальные — «хорошо»)

Более того, важно, чтобы сильные стороны менеджера соответствовали задачам, которые он выполняет

Производитель

Сосредотачивается на конечном результате и делает так, чтобы конечный продукт или услуга соответствовали всем ожиданиям клиента. Он — эксперт в своей сфере, знает все нюансы. Он знает, как добиться необходимого результата прямо сейчас. Смысл этой роли, в основном, заключается в ответе на вопрос: «что должно быть сделано?».

От этого компонента зависит эффективность компании в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

• ориентированы на достижение результата;
• трудолюбивы и продуктивны;
• прагматичны;
• предрасположены к действию больше, чем к размышлениям и анализу;
• нетерпеливы;
• их девиз: «Хочешь попасть в цель — сначала выстрели»;
• компетентны.

Администратор

Сосредотачивается на том, как выполняются задачи и требует, чтобы все остальные сотрудники соответствовали текущей политике, процедурам, формальностям и философии компании. Человек, обеспечивающий эффективность и последовательность действий организации. Если компания стремится максимально эффективно функционировать, производителя недостаточно, необходим администратор. Этот человек крайне последователен и организован.

Это функция так же обеспечивает достижение результата в краткосрочной перспективе.

Отличительные черты:

всегда следуют букве закона;
уделяют внимание деталям;
методичны и организованны;
способны предвидеть проблемы, которые влечет за собой идея;
мыслят линейно и логически;
любят подсчеты и цифры;
консервативны;
стремятся к управлению другими людьми.

Предприниматель

Сосредотачивается на представлении и создании будущего компании. Предприниматель зачастую использует рискованный подход к решению различного рода бизнес проблем и больше фокусируются на глобальной перспективе. Изменения неизбежны — главное быть к ним готовым. Именно эту готовность и обеспечивает предприниматель.

Этот фактор всегда относится к будущему времени и обеспечивает развитие в завтрашнем дне.

Отличительные черты:

• фантазеры, способные представить себе новые направления;
• творческие личности, склонны к новаторству;
• проактивные;
• мыслят цельными образами, не терпят мелких деталей;
• стремятся к переменам;
• энтузиасты, способные вдохновлять других;
• ищут возможности и шансы;
• харизматичные;
• независимые;
• нуждаются в свободе мыслей и действий.

Интегратор

Сосредотачивается на объединении людей и помощи в построении личных и функциональных мостов между всеми членами команды. Человек, контролирующий благоприятный климат внутри коллектива, иными словами объединяет людей для достижения общих целей компании. Он слышит то, о чем молчит коллега и во всем понимает его.

Этот фактор отвечает за внутреннюю гармонию и сплоченность коллектива.

Отличительные черты:

• умеют выявить лидера;
• способны поддерживать атмосферу взаимного доверия и уважения;
• умеют выслушать;
• могут примирять людей и разрешать конфликты, снижать напряженность;
• обладают способностью к эмпатии и установлению межличностных взаимоотношений без проявлений чрезмерной эмоциональности и панибратства;
• рассудительны, справедливы, готовы оказать поддержку.

Взаимодополняющая команда

То, что идеального лидера не существует, и то, что нам нужна взаимодополняющая команда, не означает, что никто не руководит. Адизес показывает это метафорически на примере кисти руки. Необходимы все пальцы руки, но большой важнее всего. Большой палец главенствует, поскольку только он может работать с другими. Лидер тот, кто способен объединять различия и сплотить команду несмотря на эти различия. Поскольку он преуспевает в (I) – роли, он объединяет людей, устанавливая культуру общения, основанную на взаимном доверии и уважении. Хорошего лидера делает не университет, где он учился, не то, что он имеет, не связи, а его человеческие качества.

Стоимость участия

Рекомендованное количество участников от компании: 3-4 человека При данном количестве участников, сотрудники компании наиболее эффективно используют возможность испытать себя в разных ролях в командах в бизнес-симуляциях и выработать программу реализации изменений в своей компании.
Стоимость участия в программе:

• для одного сотрудника компании: 24 990 грн
• для группы из 3-4х сотрудников компании: 22 990 грн. за одного участника.

В стоимость включено:

• Обучение на программе
• Личные консультации
• Тест на определение стилей менеджмента PAEI
• Тетрадь участника
• Сертификат о прохождении программы
• Кофе-паузы и обеды на программе
• Участие в вечерне-развлекательной программе

Дополнительно оплачивается:

Ужины в гастрономических заведениях Киева.

Проживание для иногородних: Бронируется и оплачивается отдельно. Вы можете выбрать удобный для Вас вариант проживания.

Об авторе

Код PAEI был предложен доктором Ицхаком Адизесом, специалистом в области максимизации эффективности бизнес-процессов и основателем консалтинговой компании Adizes Institute. Он сотрудничал с такими организациями, как Bank of America, Coca-Cola, IBM. Адизес читает курсы в Стэнфордском университете, Тель-Авивском университете, ведёт программу подготовки топ-менеджеров в Колумбийском университете, является консультантом программ Executive MBA и МВА в Институте бизнеса и делового администрирования РАНХиГС, автор более 20 книг, связанных с различными аспектами ведения бизнеса.

СТИЛИ МЕНЕДЖМЕНТА

Ни один человек не может в одиночку успешно реализовывать все четыре функции менеджмента.

Для определения ведущего стиля менеджмента, Адизес разработал специальный опросник, пройти тест можно бесплатно на официальном сайте института Адизеса.

Если человек успешно справляется хотя бы с одной функцией (большая буква P, A, E, или I в коде), и при этом у него минимально развиты все остальные (строчная буква p, a,e, или i в коде), то мы имеем место с правильным стилем менеджмента. Если же человек не справляется даже на минимальном уровне хотя бы с одной из функций, то мы имеем место с неправильным стилем менеджмента.

Если стиль менеджмента известен, то поведение и характерные особенности прогнозируемы.

В статье приведены только правильные стили менеджмента, поскольку на них я буду опираться, далее описывая комбинированные управленческие стили.

Итак, в зависимости, от функций, к которой более предрасположен тот или иной менеджер, Адизес выделяет четыре стиля правильного менеджмента:

• Производитель (Paei)
• Администратор (pAei)
• Предприниматель (paEi)
• Интегратор (paeI)

Этап второй: рост через управление

После установления четких правил работы в компании начинается очередной стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по причине жесткой системы централизованного управления. Необходимость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если предоставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

Стадии стареющей компании по Адизесу

Кривая актуального цикла стареющей компании равномерно изменяет свое направление и перебегает в нисходящий вид. Процессы и трудности стареющих организаций приблизительно схожи и находятся на всех шагах старения (стабильность, знать, ранешняя бюрократия и бюрократизация). Этапы старения отличаются меж собой только по интенсивности и масштабу заморочек.

Стадия стабильности бизнеса (Stable)

Шаг стабильности бизнеса — это 1-ый шаг к старению компании. На шаге стабильности реализации уже не вырастают, но к тому же не начинают понижаться, и компания ощущает себя уверенно и расслабленно. Управление компании мирно смотрит за фуррорами бизнеса и стопроцентно перестает смотреть за изменяющимися потребности клиентов. Компания фактически утрачивает связь с наружным миром и перестает прислушиваться к советам и тенденциям наружного рынка. Нередко стареющей компанией является довольно большая организация, которая теряет упругость и начинает медлительно отвечать рыночным изменениям.

В компании начинают преобладать короткосрочные цели и задачки. Длительные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

Знать (Aristocracy)

Если компания на шаге стабильности перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на рыночные конфигурации, бизнес перебегает на стадию развития знати. Знать характеризуется насыщенным развитием «томного» и громоздкого административного аппарата. Потому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь вероятный потенциал.

Бизнес на стадии развития знати начинает облагораживать головной кабинет и создавать сверхизбыточно комфортабельные условия работы для управленческого персонала. Управление компании больше отдаляется от осознания мотивированного рынка, начинает обдумывать тенденцию понижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отрешается признавать утрату собственной власти и доли в отрасли.

Ранешняя бюрократия (Early Bureaucracy)

Восьмой шаг модели актуального цикла Адизеса не один раз менял свое заглавие и долгое время именовался «Salem City». На данном шаге понижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся явными для учредителей (либо акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Естественно, как в хоть какой бюрократизированной структуре, все начинают инкриминировать друг дружку

Данный процесс завершается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных заморочек

Бюрократизация (Bureaucracy)

Если компания не начинает активную реорганизацию бизнеса после прохождения шага ранешней бюрократии и проведения очистки управленческого персонала, бизнес перебегает в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на шаге ранешней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы понижают корпоративный дух, приводят к возникновению дополнительных контролирующих подразделений. Издержки бизнеса на контроль вырастают, а мобильность и способность реагировать на конфигурации рынка значимо понижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую нереально преодолеть либо поменять.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву только благодаря субсидированию из наружных источников, сам по для себя он полностью неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, уменьшить размер и улучшить внутренние процессы, или окончить свою деятельность на рынке.

Стадия расцвета бизнеса (Prime)

Шаг расцвета представляет собой золотой век для бизнеса. Компания занимает наилучшее положение на кривой актуального цикла и добивается определенного баланса меж гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены точные цели, каждый отдел имеет точные ценности и все сотрудники поочередно, упрямо и верно делают свои задачки. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, рассредотачивание ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

Препядствия бизнеса на стадии расцвета

Наибольшая неувязка хоть какого бизнеса на стадии расцвета — появление желания сохранить все как есть. «Итак все работает отлично», «У нас неплохой продукт и не плохая доля рынка, нам не надо сочинять что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — более нередко встречающие выражения управления при достижении расцвета бизнеса. Но это является наибольшей ошибкой. Компания, даже достигнув пика собственного развития, раз в день должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и соперники всегда идут вперед, повсевременно развиваются и разрабатывают новые методы оптимизации издержек, выпускают более совершенные продукты, вводят более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

2-ая принципиальная неувязка бизнеса на шаге расцвета — нехватка персонала с нужным уровнем компетенций и способностей. Нередко в таковой ситуации компании начинают растить кадры снутри организации, но на это уходит время.

Рецепт удачного прохождения расцвета

Рецепт прост — неизменное развитие, улучшение и инвестиции в рост. На стадии расцвета удачная компания начинает развивать новые подразделения и отдельные бизнес-единицы, осваивать новые отрасли, которые также равномерно проходят через стадии младенчества, высочайшей активности и молодости.

Как компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В исходный период старения управление компании может не замечать упадок, потому что этот процесс довольно плавный и может очень растянутся во времени. Реализации и рентабельность компании еще длительно имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя равномерно в стагнацию.

Уделяйте внимание интеграции

Чтобы стать настоящим лидером, больше внимания уделяйте интеграции. Умейте не только говорить, но и молчать. Будьте толерантны к мнению окружающих и достаточно терпеливым, чтобы внимательно выслушать их точку зрения, даже если она не совпадает с вашей. Прислушиваться – не значит поставить крест на своем мнении и делать то, что вам говорят. Откиньте предвзятость. Смотрите на тех, у кого можно поучиться – будь то босс, коллега или подчиненный.

Помните, чтобы достигать реальных результатов, требуется многообразие мнений

Поэтому важно не бояться разногласий: любое разногласие – это шанс развиваться и становиться лучше

Стоит ли хорошего продавца повышать до начальника отдела?

Второй вопрос, который я затронул в начале статьи — стоит ли хорошего продавца переводить на начальника отдела продаж. На этот вопрос также можно ответить, проведя кандидата через тест PAEI. Как мы выяснили ранее, если человек хорошо продаёт, у него, вероятно, хорошо развита функция P(producer). Он получает результаты здесь и сейчас.

А если Вы хотите, чтобы человек был эффективным руководителем, какая функция у него должна быть развита? Достаточно ли ему будет функции P(producer), чтобы он эффективно управлял отделом продаж?

Конечно, недостаточно. Более того, функция P(producer) здесь отходит на второй план. Что нужно от руководителя отдела продаж? Особенно, если отдел продаж у Вас немаленький?

Это, с одной стороны, A(administrator) — администрирование. Соблюдение чётких правил, регламентов работы. С другой стороны, это I(integrator). Умение создавать внутри команды хорошую, продуктивную атмосферу. Кстати говоря, функция I(integrator) у любого руководителя должна быть одной из ведущих

Это важно

Функция E(entrepreneur) — генератор идей. Начальнику отдела продаж она не очень нужна, особенно если в компании есть маркетологи, есть генеральный директор.

Итак, мы выяснили, что руководителю отдела продаж важнее функции A(administrator) и I(integrator)

Это важно понимать, когда Вы думаете — переводить ли хорошего менеджера на руководителя отдела продаж

А если Вы хотите улучшить навыки продаж Ваших сотрудников, я рекомендую вам наши тренинги. Они разрабатываются индивидуально под каждую компанию и способствуют увеличению продаж, повышают мотивацию, увеличивают скорость изменения в компании.

Зарождение (Courtship)

Стадия зарождения является первым шагом эволюции и развития организации. На данном шаге компания существует только в виде идеи, которая сформировалась в голове основоположника компании. Данный период эволюции предприятия основывается на мечтах и способностях, а основной задачей управляющего является создание и развитие глубочайшей приверженности идее. Чем выше риск и неопределенность проекта, тем посильнее должна быть вера в итог.Наемные руководители на данном шаге развития компании будут никчемны

Трудности бизнеса на шаге зарождения

На шаге зарождения неважно какая мысль поддается активной критике и может привести к закрытию бизнеса, если основоположник компании не выдержит ее напора и сдастся при возникновении первых заморочек и сложных вопросов

Рецепт удачного прохождения стадии зарождения

Для того, чтоб компания прошла шаг зарождения и перебежала на стадию младенчества, требуется жесткая уверенность собственника в собственной идее. Чем быстрее будет проведена оценка идеи, доработана мысль до «готового» состояния и собраны все подтверждения в пользу сотворения бизнеса, тем резвее компания начнет развиваться. Основоположник должен на данном шаге развития организации вложить все свои усилия в проработку собственной идеи и придать ей точный вид, а потом принять смелое решение о разработке компании.

pAei. АДМИНИСТРАТОР

РОЛЬ

Знает, как правильно сделать то, за чем приходят Клиенты.

Беспокоится о том, чтобы работа была доведена до конца. Следит, чтобы система функционировала как полагается.

Обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе.

ХАРАКТЕРНЫЕ ОСОБЕННОСТИ

• Организован, медлителен, ориентирован на процесс.
• Методичен, любит, чтобы рабочая среда была продумана и хорошо организована.
• Предвидит проблемы, заложенные в идее

ВНЕШНЕЕ ПРОЯВЛЕНИЕ

Особенность речи: тихая, сдержанная

Осторожно подбирает слова.

Типичная жалоба: на то, что сотрудники нарушают инструкции, правила, предписания.

Направленность внимания: организация и контроль. Зорко следит за выполнением инструкций.

Особенности принятия решений: взвешивает все «за» и «против, детально изучает ситуацию, прогнозирует риски.

Реакция на изменения: всячески сопротивляется изменениям.

Подход к решению проблем: усиливает контроль, добавляет новые инструкции, правила и процедуры.

Младенчество (Infancy)

Стадия младенчества начинается в тот момент, когда собственник идеи основывает компанию и берет на себя денежные опасности и обязательства. Мысль трансформируется в определенные деяния, время для обсуждения завершается, а от компании уже требуют точных результатов. Организация в младенчестве просит 2-ух вещей: периодическое вливание обратного капитала и бескрайняя любовь и поддержка от основоположников.

Производительность новейшей компании находится на малом уровне, она только обучается отлично работать в отрасли. Достаточно нередко возникают кризисы и препядствия различной природы, решение которых копит опыт работы и увеличивает ее эффективность. Сотрудники и руководители компании повсевременно работают на пределе собственных способностей (7 дней в неделю, 24 часа) для того, чтоб восполнить недочет опыта и достигнуть требуемых результатов.

Бизнес в младенчестве очень очень находится в зависимости от собственных основоположников: если они теряют веру в идею либо не способны решать препядствия, юная компания кончает свою деятельность. В юный компании еще не сформирован процесс делегирования, отсутствуют процессы передачи и управления информацией, потому все замыкается на руководителе, который учавствует в каждом событии маленькой компании.

Трудности бизнеса на шаге младенчества

Отсутствие стресса и заморочек обычно является признаком того, что компания не работает верно и гибнет. Разглядим естественные и аномальные препядствия для данного шага развития компании. К естественным и аномальным дилеммам бизнеса на шаге младенчества можно отнести последующие вопросы:

Отсутствие решения заморочек приводит к «детской смертности», другими словами к ликвидации организации на ранешней стадии. Главными причинами ранешнего закрытия компании являются: недочет денег и неспособность перекрыть отрицательный валютный поток; утрата веры в идею у управляющих. Долгое функционирование компании на стадии младенчества также приводит к прекращению ее деятельности.

Рецепт удачного прохождения стадии младенчества

Компании на ранешней стадии развития требуют высочайшего внимания и сильной управленческой руки. Управляющий компании должен на собственном примере демонстрировать вовлеченность в работу и нацеленность на итог, выступать гарантом ясности, определенности и стойкости для наемного персонала. Компании на стадии младенчества больше всего нужен рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать валютный поток. Все усилия должны быть сосредоточены на разработке товаров, улучшений, работе с клиентами. Компании нужна жесткая централизованная система принятия решения, нет времени для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии может использовать аутсорсинг, как метод получение ценного персонала и решения главных задач.

Когда продукт компания укрепляется на рынке, вырастает спрос и возникают повторные реализации, организация перебегает в последующую стадию собственного развития — в стадию высочайшей активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

Руководители и лидеры

Согласно обозначениям, принятым в PAEI, лицо, преуспевающее в некоторой роли, обозначается заглавной буквой, строчной буквой отмечаются те, кто справляется с ролью удовлетворительно, а те, кто вообще не справляется с ролью, отмечаются прочерком. Таким образом, если человек преуспевает как предприниматель, он получает заглавную букву (E).
Если он минимально справляется с этой ролью, он получает строчную букву (e), а если вовсе не способен быть предпринимателем, он получает прочерк (–). Такой же способ оценки используется для всех остальных ролей.
Следуя правилам PAEI, чтобы называться руководителем, необходимо хорошо исполнять одну-две (изредка три) роли и удовлетворительно справляться с остальными. Это значит, что в коде руководителя не должно быть «пробелов». Если в коде оказался прочерк, то перед нами плохой руководитель. Его неспособность исполнять роль (или несколько ролей) на минимальном уровне делает его несостоятельным.
Чтобы оказаться лидером, необходимо преуспеть в роли интегратора (I) и одной-двух других ролях (и, конечно, обойтись без прочерков в коде).
Хотя в этой книге четыре роли PAEI используются в качестве руководства по выработке стиля для эннеатипов, ниже приведены примеры, дающие представление о том, как в методологии Адизеса сочетание различных ролей и качество их исполнения порождают разные стили руководства. Например.

• PaeI. Лидер, преуспевающий и в производстве результатов (P), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с администрированием (А) и предпринимательством (E).
• pAeI. Лидер, преуспевающий и в администрировании (А), и в интеграции (I), который способен удовлетворительно справляться с производством результатов (P) и предпринимательством (E).
• Paei. Руководитель, преуспевающий в производстве результатов (P) и удовлетворительно справляющийся с другими ролями. В его коде нет прочерков, однако, поскольку интеграция (I) не является его сильной стороной, он не может быть лидером, только руководителем.
• paE-. Несостоявшийся руководитель. Несмотря на то что он прекрасно справляется с предпринимательством (E), в его коде есть пробел. Он не способен исполнять роль интегратора (I) даже на минимальном уровне.

Возможные комбинации бесконечны. В любом случае помните: вы не найдете лидера, преуспевающего во всех четырех ролях, в чьем коде оказались бы одновременно одни заглавные буквы PAEI. (При необходимости преуспевающие люди способны справляться со всеми четырьмя ролями PAEI, но недолго и не со всеми сразу.) Итак, что же делать, если у компании нет возможности ни найти, ни подготовить идеального руководителя, а управлять компанией одному человеку слишком сложно? Необходимо создать взаимодополняющую команду, сочетающую различные стили руководства.

Итоги

Продавайте красиво и легко и выводите продажи на полную мощность!

Полезные ссылки

• Курс «Хакер возражений» — получите более 30 мощных приемов и коллекцию готовых фраз для преодоления любых клиентских возражений всего за 4 часа, не посещая десятки тренингов и семинаров!
• Видеокурс «3 главных секрета продаж в 21 веке» — самое главное в продажах в 3 видеоуроках из солнечной Доминиканы! В этом бесплатном мини-курсе Вы узнаете о 3 важнейших секретах продаж в 21 веке. В качестве бонуса Вы получите интеллект-карту с 3 секретами продаж. Доступ для подписчиков бесплатный.
• 165 готовых ответов на возражения (ознакомительная версия книги)
• Бесплатный аудит Ваших продаж! Начните с аудита Ваших продаж! Это бесплатно и полезно. Я проверю более 50 точек роста Ваших продаж и вышлю Вам PDF отчет по результатам аудита в течение 5 дней.
• Youtube канал «ПораРасти» – подписывайтесь сейчас, чтобы получать доступ к новым материалам первыми;
• Группа в ВК «ПораРасти» – сообщество для тех, кто хочет продавать красиво и легко, развивать собственный бизнес, приносить людям реальную пользу, а не заниматься впариванием. Присоединяйтесь сейчас! Здесь много бесплатных материалов, PDF и т.д.