Урок 2. виды решений. процесс принятия решений. теория принятия решений

Историческая справка

Элизабет Кюблер-Росс – американка со швейцарскими корнями, психолог, литератор и основоположница концепции первой психологической помощи «обреченным» и умирающим. Она углубленно исследовала околосмертные переживания и выпустила книгу, которая так и называется – «О смерти и умирании». Печатное издание в 1969 году разлетелось по всей Америке и стало бестселлером. Именно в этом произведении доктор заговорила о ступенях восприятия беды (пяти этапах принятия непоправимого или неизбежного). Примечательно то, что методика применялась только в случае обнаружения у пациента смертельного недуга. Специалисты подготавливали его к неминуемой гибели.

Принятие решения

На эту завершающую стадию процесса принятия решения времени порой нужно не больше, чем на то, чтобы включить свет. И правда, получается так: только что у руководителя не было четкой программы действий, а в следующую минуту он уже отдает распоряжения. Но потому-то так и важны тщательная подготовка и хорошее исполнение. До того как решение принято, руководитель может перевести дух и заручиться поддержкой сотрудников и партнеров.

Когда заканчивается фаза подготовки и начинается фаза вывода, образуется «окно» — в этот момент у вас есть еще шанс сплотить организацию и направить ее на достижение поставленной вами цели, если этого сделать не удалось. Но чаще всего руководители эту возможность упускают.

Когда выбор уже сделан, а решение озвучено — особенно если он был трудным, — кажется, что уже глупо все переигрывать и интересоваться чьим-то мнением. Но от такого маневра многое может зависеть.

Исполнение

Исполнение — это, по сути, превращение управленческого решения в жизнь. Как только оно принято, для его реализации руководителю нужно выделить ресурсы, мобилизовать людей, собрать информацию и обеспечить технологическую поддержку.

У Ларри Боссиди, в книге «Искусство результативного управления» говорит: как человек думает и принимает решения — это не имеет никакого значения, если в итоге ничего не происходит.

Казалось бы – очевидная азбучная истина, но почему-то руководители считают, что, раз они приняли решение, то дело сделано, а значит, можно сразу переходить к следующему вопросу.

—–

Надо помнить о том, что выдающиеся руководители почти всегда принимают правильные решения. Собственно, из этих решений складывается их карьерный рост.

Во-вторых, единственный критерий грамотного принятого решения — победа.

Энтузиазм, добрые намерения, упорный труд и обаяние сотрудников — все это прекрасно, но результат важнее всего. А он не появляется сам по себе; за ним стоят долгая подготовка, коллективная мудрость и преданность делу.

Другие решения

Потенциальное решение: «Мы могли бы сосредоточиться исключительно на растущем почтовом трафике: он легче, чем растущие социальный и органический одновременно. У нас также есть 250 000 подписчиков блога, поэтому мы могли бы публиковать наши сообщения для множества читателей».

Вам будет интересно:Текстура и фактура: отличия, смысл понятий

Потенциальный результат 1: «Увеличение трафика электронной почты за счет отправки двух писем в день подписчикам нашего блога является сложной задачей, потому что мы уже отправляем одно письмо подписчикам ежедневно и на канал приходится только 15 % нашего трафика блога. Сосредоточение на электронной почте даст минимальные результаты»

Рациональные решения проблем — это очень важно. Без них ни одна компания не может работать

Точно так же без этой способности не может существовать ни один человек, потому что это ключевой успех нашего сознания, отрицать который невозможно. В дальнейшем по всей статье вы найдете реальные примеры того, насколько это важно и интересно. Без этого никак нельзя строить бизнес. Мыслить рационально не только полезно и необходимо, но и в некотором роде приятно. Это может подтвердить любой человек, который либо занимается десижн-мейкингом на профессиональном уровне, либо просто ведет очень уравновешенную жизнь.

Канал ДНЕВНИК ПРОГРАММИСТА
Жизнь программиста и интересные обзоры всего. Подпишись, чтобы не пропустить новые видео.

Потенциальный результат 2: «Увеличение органического трафика за счет ориентации на ключевые слова с большим объемом поиска для всех наших новых сообщений — самый простой способ увеличить общий трафик нашего блога. У нас высокий авторитет в области доменов, Google использует 80 % нашего общего трафика, и мы только что внедрили модель с кластером столбов. Сосредоточение внимания на органике дало бы большинство результатов».

Вам будет интересно:Множество значений слова «вера»

Пример: «После месяца тестирования трафик нашего блога вырос на 14 %, а органический — на 21 %».

Оценка качества и эффективности управленческих решений

Эффективные решения должны приниматься с учетом следующих принципов:

1. Компетентность — принятие решений следует поручать лицу или группе лиц, обладающих максимально возможным уровнем компетентности по данному вопросу.
2. Выбор главного звена — решая комплексную проблему необходимо найти ту задачу, которая сделает максимальный результат и начать решение проблемы с этой задачи.
3. Определение — решение проблемы эффективно в том случае, если она четко определена. Часто время теряется не на решение проблемы, а на выяснение позиций и взглядов сторон на нее.
4. Достаточность доказательства — решение должно подтверждаться мотивами, которые его обосновывают, а обоснование должно быть убедительным.
5. Неизбежность — принимать решения так, чтобы каждый на данном месте принял бы аналогичное решение и был бы в этом убежден.
6. Оптимизация — количество лиц, привлекаемых к решению, зависит от степени определенности задачи.
7. Эффективность и полезность.
8. Тождественность — отождествляя факты при принятии решения, основываясь на прошлом опыте, необходимо продумать возможные различия, которые произошли с изменением места, времени и т.д.
9. Альтернативность — принимая любое решение, необходимо пересмотреть все альтернативы.
10. Уступка — в принятии решений при расстановке целей необходимо идти на компромисс.

Другие модели

Очень похожая модель рационального принятия решений, как ее называют в организационном поведении, представляет собой весьма интересный процесс. Ему посвящена значительная часть этой статьи. В сущности, она заключается в принятии логически обоснованных решений. Это многошаговая модель, которая стремится быть логичной и следовать упорядоченному пути. Рациональное принятие решений — это многоэтапный путь к логически обоснованному выбору.

Первый шаг — это проверка, определение и детализация проблемы (определение проблемы, определение цели, сбор информации). Он включает в себя распознавание проблемы, выбор первоначального решения и запуск первичного анализа. Примерами этого являются творческие разработки и идеи, вдохновение, прорывы и мозговые штурмы.

Самый первый шаг, который обычно игнорируется руководством высшего уровня, — это определение точной проблемы. Хотя считается, что выявление проблемы очевидно, во многих случаях это не так. Рациональная модель принятия решений — это процесс принятия решений на основе групп. Если проблема не идентифицирована должным образом, то можно столкнуться с трудностями, поскольку у каждого члена группы может быть свое определение ее.

Этот шаг включает в себя два-три окончательных решения проблемы и предварительную реализацию сайта. При планировании примерами этого являются плановые единицы развития и оживления в центре города.

Это упражнение лучше всего выполнять в группах, так как разные люди могут предлагать разные идеи или альтернативные решения. Без них есть шанс прийти к неоптимальному или рациональному решению. Для изучения альтернатив необходимо собрать информацию. Технология может помочь в ее сборе.

Вам будет интересно:Электронная формула бериллия и описание элемента

Оценочные критерии — это измерения для определения успеха и неудачи альтернатив. Этот шаг содержит вторичный и окончательный анализ, а также вторичные решения проблемы. Примерами этого являются пригодность сайта и анализ его чувствительности. После тщательного прохождения процесса определения проблемы, изучения всех возможных альтернатив для нее и сбора информации на этом этапе предлагается оценить информацию и возможные варианты, чтобы предвидеть последствия каждой возможной альтернативы, о которой идет речь. На этом этапе необязательные критерии для измерения успеха или неудачи принятого решения должны быть рассмотрены. Рациональная модель планирования опирается в основном на объективную оценку.

На основе критериев оценки и анализа, проведенного на предыдущих этапах, выбирается лучшее сгенерированное решение. Эти четыре шага составляют ядро ​​модели Rational Decision Decision, основанной на процессах рациональных решений.

Этот этап включает в себя окончательную реализацию сайта и предварительный мониторинг результатов. Этот шаг является частью процесса строительства/ ремонта и содержит вторичный и окончательный мониторинг результатов. Он происходит в течение длительного периода времени и позволяет изменить будущие решения и действия, предпринятые на основе вышеуказанной оценки результатов. Это и является рациональным решением.

Некоторые критерии, такие как экономическая выгода, будет легче измерить или определить, в то время как другие, такие как качество окружающей среды, будет сложнее выразить количественно. Однако в конечном итоге набор критериев принятия решений должен включать в себя все цели политики, а переоценка более легко определяемых или измеримых критериев окажет нежелательное влияние на смещение анализа к подмножеству целей политики.

Процесс определения достаточно всеобъемлющего набора критериев принятия решений также подвержен перекосам из-за давления, возникающего на политическом взаимодействии. Например, лица, принимающие решения, могут иметь тенденцию придавать больший вес политическим воздействиям, которые являются концентрированными, ощутимыми, определенными и немедленными, чем воздействиям, которые являются диффузными, нематериальными, неопределенными и задержанными. Например, при использовании системы ограничения выбросов и торговли квотами на выбросы углерода чистые финансовые затраты в первые пять лет реализации политики гораздо легче воздействуют на концептуализацию, чем более размытое и неопределенное влияние улучшенной позиции страны по влиянию на глобальные переговоры по действиям по изменению климата.

Условия принятия управленческих решений

Трудности в принятии решений вызваны, в основном, состоянием среды, в которой они принимаются. Окружение характеризуется условиями неопределенности, риска и определенности.

Под условиями определенности понимают такое положение, при котором руководитель точно знает результат каждого из вариантов альтернативных решений и остается выбрать только наиболее предпочтительный из них, исходя из целей управленческого решения. Таких решений очень мало.

Если результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна, то их относят к принятым в условиях риска. Риск — это степень неопределенности, с которой прогнозируется результат. Она изменяется от 0 до 1: сумма вероятности всех альтернатив равна единице. Объективность степени вероятности зависит от объема и качества информации, используемой для ее определения.

Если возможность определить будущие результаты отсутствует, то считается, что решение принято в условиях неопределенности. Подобные решения принимаются по абсолютно новым факторам производства и окружающей среды. Условия неопределенности означают, что действия имеют множество частных исходов, но вероятность этих исходов неизвестна, а также характеризуются неполнотой и неточностью информации о решаемой проблеме.

Динамизм производства и среды постоянно меняют ситуацию, поэтому решение необходимо принимать быстро, пока не изменились условия, на которых они были основаны. Влияние фактора времени частот требует принятия интуитивных решений. Без учета этого фактора они могли бы быть приняты на основе рационального анализа.

Тема 13. Понятие, виды управленческих решений и методы их принятия

1. Понятие управленческое решение. Классификация управленческих решений.

2. Процесс принятия управленческого решения

3. Методы поиска новых идей и решений

4. Решения, принимаемые в условиях неопределенности

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

• Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности)?

• Как делать (по какой технологии)?

• С какими производственными затратами делать?

• В каком количестве?

• В какие сроки?

• Где (место, производственное помещение, персонал)?

• Кому поставлять и по какой цене?

• Что это даст инвестору и обществу в целом?

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях — как процесс и как явление. Как процесс УР — это выполнение восьми основных процедур: -информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения УР и информирование инициатора решения .

УР можно сравнить с дирижером, в ведении и под контролем которого находятся все другие решения.

Процесс подготовки и реализации УР является ответственным, требующим использования теоретических и методических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также накопленного и систематизированного практического опыта.

УР — это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы. В рамках предприятия или организации руководителю приходится принимать все типы решений. Поэтому от инициатора общего УР требуются хорошие знания и в технологических областях, а возможно, и в биологических. Например, главный врач поликлиники обязан принимать и УР, и решения, связанные с техническим обеспечением, и решения в медицинской области на консилиумах, при операциях и т.д.

Требования к управленческим решениям:

— выполнимость — своевременность — оптимальность — законность — полномочность — справедливость — непротиворечивость — простота — краткость — ясность изложения

Управленческое решение — выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью.

Цель управленческого решения — обеспечить движение к реализации поставленных перед организацией задач.

Характеристики управленческих решений:

— временной горизонт — обратимость — эффект воздействия — периодичность — соответствие «ценностям»

Виды управленческих решений:

— по степени новизны — запрограммированные, незапрограммированные

— по подходам к принятию — интуитивные, основанные на опыте, рациональные

— по масштабам воздействия — общие, частные

— по времени действия — стратегические, оперативные

— по прогнозируемым свойствам — с определенным результатом, с вероятным исходом

— по количеству критериев — однокритериальные, многокритериальные

— по направлениям воздействия — внутренние, внешние

— по глубине воздействия — одноуровневые, многоуровневые

— по способу принятия — индивидуальные, коллективные

Стадия 1. Признание необходимости решения: — восприятие и признание проблемы — интерпретация и формирование проблемы — определение критериев успешного решения проблемы

Стадия II. Выработка решения: — разработка вариантов решения — оценка вариантов — выбор вариантов решения

Стадия III. Выполнение решения: — организация выполнения решения — анализ и контроль выполнения решения — обратная связь и корректировка

Процесс разработки и принятия решений

Процесс разработки решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств. Лицо, возглавляющее разработку решения, должен: определить проблему и задачи при ее решении, цели решения и пути ее достижения, распределение работ по подготовке решения, определить людей, ответственных за их выполнение.

Процесс разработки решения при традиционном менеджменте включает следующие шаги:

1. Обнаружение и формулировка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения.
2. Сбор и анализ информации о проблеме, подлежащей решению.
3. Разработка критерия оценки эффективности решения.Оптимальный вариант решения — вариант, позволяющий эффективно решить проблему в соответствии с разработанным критерием. Неэффективных и рациональных решений может быть много, а оптимальное решение одно.
4. Разработка альтернативных решений, анализ возможных вариантов решений. Анализ должен проводиться по совокупности параметров эффекта, соответствующих каждому варианту, а правила анализа возможных вариантов решений предопределяются заданным критерием оценки эффективности. Любое решение может быть оценено с использованием, как минимум, трех параметров эффекта: целевого эффекта (прибыль, производительность труда и т.п.); затрат на получение этого эффекта (времени, других ресурсов); безопасности.
   • насколько реальна альтернатива в условиях поставленных целей и ресурсов;
   • каков риск дополнительных проблем;
   • какой эффект альтернатива принесет в других сферах организации, т.е. узнать мнение подчиненных.

При выборе альтернативы менеджер должен понять:

Реализация оптимального варианта решения. Реализация решения может предусматривать следующих два этапа:

• доведение решения до исполнителей;
• организация исполнения решения.

• Если решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;
• Если решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;
• Решение четко сформулировано, и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;
• Решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, но его мнению, вариант решения данной проблемы.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения решения на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям являются главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

Контроль за процессом осуществления принятого решения.Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения, достижении организацией поставленных целей.

Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.

С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений.

Как понять, что вы скорбите слишком долго

Скорбь включает в себя все 5 психологических этапов принятия в совокупности еще с двумя – между торгами и депрессией включается этап вины и после принятия следует возрождение. Эти чувства закономерны и помогают полностью осознать и принять факт утраты. Однако, есть патологические состояние, характеризующие затянувшуюся скорбь.

Признаки того, что скорбь длится слишком долго:

• Негативные чувства в течение длительного времени не теряют своей интенсивности;
• Мысли об умершем преследуют везде и всюду, возможны галлюцинации в образе усопшего;
• Невозможность осознать факт неизбежности смерти;
• Потребность в постоянном нахождении в местах, которые были знаковыми в отношениях с умершим, бесконечная трепетность к вещам, принадлежащих ушедшему;
• Посещение мыслей о добровольном уходе из этой жизни;
• Моторная заторможенность, нарушение координации движений и внимания;
• Спустя длительное время пустота в душе сохраняется и жизнь снова не обретает прежней значимости.

Эти признаки являются крайне тревожными. Согласно теории гештальтпсихологии, поведенческий паттерн (в этом случае факт принятия смерти близкого) не завершен, потому возвращение к прежнему ощущению постоянства жизни невозможно.

Признаки, являющиеся сигналом к непременному обращению к психотерапевту:

• Бессонница
• Плаксивость
• Панические атаки
• Тревога
• Раздражительность
• Опустошение.

Моделирование

Отображение воздействия альтернатив политики может быть выполнено с использованием матрицы анализа политики (PAM). PAM предоставляет сводку воздействий политики для различных альтернатив, и анализ матрицы может выявить компромиссы, связанные с этим

Рациональное управленческое решение — это очень важно

После того как альтернативы политики были оценены, следующий шаг должен содержать решение, какая альтернатива политики должна быть реализована. В одном крайнем случае сравнение альтернатив политики может быть относительно простым, если все ее цели можно измерить с использованием одного показателя и с одинаковым весом. В этом случае метод принятия решения — это анализ затрат на пособие (BCA).

С другой стороны, многочисленные цели потребуют выражения политических воздействий с использованием различных метрик, которые трудно сопоставимы. В таких случаях политический аналитик может опираться на концепцию полезности для объединения различных целей в единую оценку. В соответствии с концепцией полезности каждому воздействию присваивается такой вес, что одна единица каждого взвешенного воздействия считается одинаково ценной (или желательной) с точки зрения коллективного благосостояния.

Ваймер и Вайнинг также предполагают, что правило «ходи, не ходи» может быть полезным методом для выбора среди альтернатив политики. В соответствии с этим режимом принятия решений некоторым или всем политическим воздействиям могут быть назначены пороговые значения, которые используются для устранения по крайней мере некоторых из политических альтернатив. Таким образом, любая альтернатива политики, которая не соответствует этому пороговому значению, может быть исключена из рассмотрения. Если только одна альтернатива политики удовлетворяет всем порогам воздействия, то именно она считается «ходом» для каждого воздействия. В противном случае может случиться так, что будут исключены все, кроме нескольких политических альтернатив, и те, которые остаются, должны быть более тщательно изучены с точки зрения их компромиссов, чтобы можно было принять решение.

Стратегия построения отношении с клиентом на стадии «Признания Потребностей»

Итак, мы пришли к выводу, что в течение первой стадии принятия решения о покупке клиенты начинают чувствовать потребность в изменениях. Эта потребность обычно возникает в связи с неудовлетворенностью существующими методами, системами, продуктами или поставщиками. Во время этой стадии неудовлетворенность клиента возрастает до тех пор, пока не достигает критической отметки. Когда неудовлетворенность достигает достаточного уровня интенсивности или актуальности, клиент принимает решение о необходимости изменений.

Самая успешная стратегия продаж на данной стадии состоит в том, чтобы обнаружить неудовлетворенность клиентов и развивать эту неудовлетворенность, пока она не достигнет критической отметки. Лишь немногие станут опровергать принцип развития неудовлетворенности как главной стратегической задачи на раннем этапе большой продажи. Нет нужды в большом исследовательском проекте, чтобы доказать, что чувство неудовлетворенности необходимо для изменений и что продавец, который с успехом сможет обнаружить и усилить эту неудовлетворенность, располагает стратегическим преимуществом перед конкурентами. В задачу нашего исследования входило проследить, какими средствами результативные продавцы вызывают и поддерживают у клиента чувство неудовлетворенности.

Наше первое открытие было простым, но чрезвычайно важным. Успешные продавцы задают гораздо больше вопросов клиентам, чем их менее успешные коллеги. Мы обнаружили, что эти менее успешные люди склонны, по большей части, к монологам. Они начинают вести обсуждение продукта на слишком ранней стадии продажи. Зачастую они организуют презентации как средство стимулирования интереса покупателя.

Что это значит для стратегии построения отношений с клиентами? Успешная стратегия вызывает необходимость воздержаться на ранней стадии, стадии Признания Потребностей, от обсуждения продукта и презентаций

Вместо этого она концентрирует внимание на развитии чувства неудовлетворенности. Наши исследования показали, что успешные продавцы имеют в своем распоряжении некоторые методы для развития чувства неудовлетворенности

В частности, они пользуются последовательностью вопросов, которые не только помогают клиентам обнаружить и высказать чувство неудовлетворенности, но и способствуют усилению любой неудовлетворенности, уже испытываемой клиентом.

Классификация управленческих решений по времени действия

По времени действия выделяю управленческие решения:

• стратегические;
• тактические;
• оперативные.

Стратегические решения разрабатываются на длительный срок (5-10 лет) с охватом ключевых элементов организации (персонал, структура, производство и т.д.).

Тактические решения являются инструментарием для стратегических решений и разрабатываются на меньший период (1-3 года) с охватом части ключевых элементов организации.

Оперативные решения разрабатываются при возможности или возникновении ситуаций меняющих ход реализации тактических решений. Оперативные управленческие решения являются кратковременными.

Стратегические действия определяют основные пути развития организации, а тактические — конкретные средства продвижения по ним. Так, решение организации выйти на внешний рынок является стратегическим, а решение о проведении отдельных мероприятий по повышению производительности труда — тактическим. К оперативным относятся решения, которые ориентируются на решение текущих задач.

Стратегические решения принимаются на высшем уровне управления организацией, а тактические и оперативные — на низшем. Стратегические решения являются инициативными, которые под воздействием внешних факторов принимает на себя выше управленческое руководство организацией, то есть берет на себя инициативу. Тактические решения имеют характер предписания, так как конкретизируют указания вышестоящего руководства.