Социология организаций

Значение управленческих команд

Другое дело, Вы от меня тоже часто можете услышать «управленческая команда». Какой я вкладываю смысл? Я бы сказал так, что это – ключевые управленцы компании. Что значит ключевые?

Приведу один пример. Несколько лет назад был проект по трансформации в одной компании. В частности в рамках трансформационного проекта у них шло обучение по модульной программе. Учились две группы, примерно 80 человек, по 40 в каждой. Было ясно, что на рынке очень непростая ситуация. Многие бизнесы из этой сферы «сжимались». Соответственно, предполагались сокращения сотрудников.

Объективно это была одна из лучших фирм в отрасли. И вот последний день обучения. Экзамен успешно сдан. И я задаю Фаундеру вопрос: «Слушай, тебе не жалко? Ты серьезные суммы инвестировал в это все с пониманием того, что, возможно, из этих 80 человек какую-то часть ты будешь вынужден сократить?».

А он мне ответил: «Нет, мне не жалко. Я благодаря этой учебе понял, кто из этих 80 те люди, на которых я могу долго и серьезно опираться. Это порядка 30 человек. И это для меня очень, очень дорогого стоит».

Я запомнил этот комментарий. Когда я говорю «ключевые управленцы» (причем это могут быть и специалисты), именно их я называю «управленческой командой». Как видим, это не обязательно первая линия. Это люди, которых Фаундер, Лидер реально считает своей опорой в компании.

Понятно, не могут все сотрудники иметь одинаковый уровень лояльности, преданности компании и тому подобное. Я еще называю их «ядром». Это один из часто задаваемых вопросов: «Кто вообще участвует в мероприятиях по организационному развитию, в стратсессиях и т.п.?»

Если компания большая, у Вас есть определенное количество управленцев. Иногда их 40, иногда их 200. В зависимости от масштаба бизнеса. Но всегда есть ядро! Это может быть 20 человек, может быть, 30, может быть 40, которых Фаундер, Лидер считает действительно опорными людьми.

А дальше, когда мы используем термин «командная работа, групповая работа», это уже немного другая история. Там включается то, что мы называем «методология командной работы».

Трансформация и управленческая команда

Еще раз хотел бы подчеркнуть! Я понимаю крайне высокую роль доверия в управленческой команде и вообще в компании. Действительно, чтобы все разделяли ценности Фаундера, Лидера. Чтобы это потом транслировалось по цепочке.

И при всем при этом мы должны понимать, что управленческая команда — это не клуб по интересам! У нее есть свои задачи, есть оперативные задачи, и она в них тоже участвует. Потому что очень часто, когда используют этот термин, ассоциируют управленческие команды исключительно с трансформацией, с работой по изменению компании. Это не так!

Команда есть команда! Она работает и в оперативке, решая каждодневные задачи, и работает в структуре по трансформации компании. Это те же люди, просто они по-другому организованы.

Но в каких-то случаях мы можем сказать, что здесь ведется эффективная командная работа, что есть команда, и на нее может Лидер опираться, а в каких-то случаях это очень сомнительно. Поэтому я бы не стал ассоциировать управленческие команды исключительно с работой по изменениям.

И еще раз Вам рекомендую посмотреть статью про алгоритм организационных преобразований и про роль командной работы в трансформации.

Удачи Вам!

Горячий сторонник

Горячий сторонник — 100% интегратор. Скользкий тип, умеющий ловко приспосабливаться. Главное, чтобы все шло гладко. Обходит любое острое решение, даже самое необходимое, только бы не накалять обстановку. Слушает только для того, чтобы знать, куда дует ветер. У него нет определенных целей. Это не лидер, а ведомый приспособленец.

Однобокие подходы к исполнению функций менеджмента

Хороший менеджер

• В реальности хороший менеджер способен качественно владеть и выполнять только одну, иногда две функции. Остальные функции будут развиты хуже.
• Хороший менеджер владеет всеми 4 навыками хотя бы на элементарном уровне. Минимальный уровень необходим, чтобы разговаривать с коллегами на одном языке. Если одну из функций менеджер не понимает — он будет крайне негибким по отношению к другим коллегам, исполняющими эту функцию.
• У “правильного” хорошего менеджера одна из функций должна доминировать.

Что делать?

Идеального менеджера не существует, а однобокий подход не эффективен. Каким тогда должен быть менеджмент?

Успех заложен в совместных усилиях команды, где люди дополняют друг друга. Каждый член команды владеет 1–2 функциями на высоком уровне и остальными функциями на достаточном уровне.

Примеры продуктивного состава команды

• Самая простая удачная команда менеджеров состоит из 4 человек, каждый покрывает 4 функции.
• Более удачная команда менеджеров состоит из производителя и администратора, которых дополняет лидер интегратор, наделённый прозорливостью предпринимателя.
• Двое тоже могут создать успешную компанию. Пример — семья, малый бизнес. Муж — производитель и предприниматель, а жена администратор.

Пример простой, но эффективной команды менеджеров, где каждый дополняет друг друга.

Пример НЕпродуктивного случая

• Руководитель — производитель, совмещающий администратора, нацеленный на результат сегодня и по строгому плану.
• Подчиненный — предприниматель-интегратор, угрожающий стабильности своими фантазиями и излишней гибкостью.

Пример плохой по набору функций команды менеджеров

Итерации vs инновации

Вы быстро поймете, что в Hangout или Slack теряется много человеческих нюансов. Это важные нюансы, особенно если у вас творческий проект.

Допустим, вы меняете направление развития. Вы долго и с энтузиазмом рассказываете, что должна сделать команда, а в ответ: «Извини, у тебя что-то с интернетом. Что ты сейчас сказал?»

Инновации лучше идут при личных встречах, где даже самый тихий и незаметный сотрудник может взять маркер и что-то объяснить.

А когда вы уже до чего-то договорились, все садятся за свои задачи, и это проще делать удаленно.

• Итерации — удаленно
• Инновации — лично

Даже если вы работаете удаленно, договоритесь, как часто нужно встречаться. Я советую встречаться раз в квартал или дважды в год всей командой. А команды для отдельных проектов пусть встречаются по необходимости.

Основные элементы модели

Предпосылка MBO может показаться простой — и это так и есть. Тем не менее, существует пятиступенчатая структура, которой лидеры должны следовать, чтобы заставить модель управления по целям эффективно работать для них самих и их команд.

1. Установи и обдумай цель компании

Как упомянуто в примере выше, всё начинается, когда руководство или менеджмент формулируют конкретную цель, которой они хотели бы чтобы достигла компания.

Для достижения наилучших результатов лидеры должны быть максимально конкретными на этом этапе, чтобы вся необходимая информация и контекст были готовы для передачи сотрудникам. Может оказаться полезным использовать систему целей SMART для обеспечения того, чтобы цели были конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ограниченными во времени.

Пример цели компании: К концу второго квартала приведите не менее 1000 новых платных подписок приложений.

2. Объясни эти цели сотрудникам

Это и есть суть MBO, но слишком многие лидеры ошибаются, полагая, что они могут наметить цель компании, а сотрудники заполнят пробелы и постараются понять, как это относится к ним индивидуально.

Управление по целям — это совместный подход, и лидеры должны на самом деле говорить об этих целях с сотрудниками. На этом этапе сотрудники могут задавать вопросы, вносить предложения и в целом участвовать в обсуждении целей.

После этого руководитель и сотрудники должны поработать вместе, чтобы придумать индивидуальные цели, которые будут поддерживать общую цель всей компании, а также план того, как они могут их достичь

Обрати внимание, что на этом этапе очень важно, чтобы сотрудники участвовали в процессе постановки целей

«Такая связь между повседневными задачами и всеобъемлющими задачами дает сотрудникам направление и инструкции для ситуаций, когда процедуры что делать и как действовать не определены», — говорит Тодд Кристенсен, основатель и главный консультант в Todd R. Christensen Consulting.

«Когда сотрудники связывают свою работу с целями организации, это дает им чувство целеустремленности и добавляет смысла в работе. Эта связь является основой вовлеченности сотрудников, которая минимизирует текучесть кадров и приводит к удовлетворенности сотрудников и увеличению производства».

3. Контролируй прогресс и производительность

Лидеры не могут просто устанавливать индивидуальные цели и предполагать, что сотрудники возьмут и побегут с ними работать. Они должны быть готовы внимательно следить за прогрессом и эффективностью, и предлагать рекомендации и помощь в случае необходимости.

4. Оцени производительность

В конце установленного периода времени руководитель и сотрудник должны встретиться, чтобы обсудить эффективность и то, выполнил ли сотрудник поставленную цель.

5. Вознаграждение производительности

Тяжелая работа не должна остаться незамеченной. Сотрудники, которые достигли своих целей, должны быть вознаграждены повышением, повышением по службе, признанием, льготами или повышенной ответственностью.

Как повысить эффективность управленческой команды

Так как «командность» определяется двумя факторами: наличием в команде ярко выраженного лидера и наличием доверия к лидеру со стороны других членов команды, то повышать командную эффективность можно двумя путями: укрепляя положение лидера и повышая уровень доверия к нему.

Усиление лидера

Для того чтобы убедить членов команды, что определённый человек имеет право ими командовать, ему необходимо доказать, что он справится с этой обязанностью гораздо лучше, чем все остальные. Способность исполнять роль командного лидера определяется суммой по огромной совокупности различных факторов. Наиболее привлекательными из них являются «коммуникация» и «принятие решений».

Коммуникативные навыки. Благодаря тому, что большинство современных лидеров имеют очень слабый уровень владения коммуникативными навыками с одной стороны, и благодаря тому, что на образовательном рынке сейчас сформировалось богатое предложение высокоэффективных образовательных продуктов по этому направлению, с другой стороны, – усиление лидера за счет работы с этой группой навыков способно резко, в разы, увеличить командную эффективность. Оптимальным выбором в данном случае представляется использование такого инструмента, как тренинг общения или тренинг публичных выступлений. Прохождение всего лишь двухдневного тренинга по этим тематиками, при соответствующем профессиональном уровне тренеров, конечно, дает ученику следующие положительные эффекты:

• преодоление страха общения и страха публичных выступлений;
• резко усиливает эффективность его социальных взаимодействий;
• дает первичные навыки для проведения качественных презентаций;
• делает его речь более убедительной.

К этому стоит добавить и дополнительные выгоды, которые лидер может извлечь из такого образования, например приобретение навыков ведения переговоров и проведения собеседований.

Способность принимать ответственные решения (в том числе готовность идти на риск и решительность). Для тренировки этого навыка обычно применяют управленческие деловые игры и «веревочные» тренинги. Во время проведения управленческих и деловых игр практически невозможно избавиться от «искусственности» игровой среды и вполне вероятен такой исход тренинга, когда навык, натренированный в слишком игровой обстановке просто не будет индивидом переноситься на реальную работу, то есть нужный эффект достигнут не будет. Специфика же «веревочных» тренингов позволяет проводить тренировку более интенсивно (от участника, исполняющего роль лидера, требуется принимать большее число решений в единицу времени, чем при других видах тренировки) и принимать более ответственные решения. Последнее достигается тем, что условия, в которых оказывается команда, гораздо ближе к реальности (хотя на профессиональных тренингах риск полностью отсутствует).

Повышение уровня доверия к командному лидеру со стороны других членов команды.

Доверие к командному лидеру складывается из нескольких составляющих

Для членов команды очень важно верить, что лидер будет правильно или эффективно, на их взгляд, выполнять свои основные функции

Наиболее благодарной, с точки зрения отдачи на вложенные ресурсы, представляется работа по демонстрации лидером своего умения принимать правильные (или эффективные) решения. Дело в том, что, как показывает практика, здесь гораздо важнее количество принятых эффективных решений, а не их масштаб. Таким образом, с точки зрения конечного результата гораздо более эффективной будут те методики, которые позволяют лидеру наглядно продемонстрировать принятие большее количество правильных командных решений за то же время. И такие методики есть. Это уже описанные выше методики «веревочных» тренингов. Предлагая команде выполнить в интенсивном режиме множество несложных двигательных задач, мы предоставляем лидеру уникальную возможность продемонстрировать очень большое (15-20 упражнений за 3-4 часа) количество актов принятия им правильных решений, что позволяет существенным образом поднять у членов команды уровень доверия к нему по этой функции.

Естественно, уровень доверия к лидеру не может расти бесконечно и с проведением каждого следующего мероприятия по усилению командного лидера, доверие к нему будет повышаться все меньше и меньше, асимптотически приближаясь к некоторому предельному значению. Поэтому все описанные выше технологии имеет смысл использовать только ограниченно количество раз на начальном этапе, а затем лишь периодическими одноразовыми акциями (например, раз в год) поддерживать достигнутый уровень.

Компетентность команды

Нужно осознавать компетентность своей команды и свою роль в ее развитии.

Компетентная команда руководствуется емким убедительным видением общей цели,
которую понимают и разделяют все ее члены. Это подкреплено 4-5 задачами, которые
суммируют цели команды.

Хорошую команду характеризует общее чувство взаимной поддержки, безопасности
и взаимного доверия среди ее членов, возможность положиться друг на друга в
трудные моменты и взять на себя творческие риски с осознанием поддержки со
стороны коллег. Принятие на себя поддерживающей роли менеджером сильно
способствует возникновению в команде подобной атмосферы.

Ключевым моментом для эффективности команды является широкое общение между ее
членами. Они должны открыто общаться в любое время, активно выслушивая друг
друга, высказываясь прямо, но вежливо. Менеджер берет на себя функцию лидера,
чтобы тренировать команду.

Наиболее творческая команда одновременно является и наиболее разноплановой. В
ней существует множество мнений, обсуждение которых приводит к решению сложных
задач. Обратной стороной является возможность возникновения межличностных
конфликтов или несогласие с тем, кому какую задачу нужно выполнять.

Регулярные собрания членов команды помогают разрешать конфликты.

Часть времени необходимо уделять анализу выполнения задач, выявлению причин,
почему задачи не были выполнены, принятию мер для исправления ситуации.

Рабочее решение 2. Оценка компетентности команды.

Попросите каждого члена команды заполнить экземпляр этого опросника и вернуть
его вам

Пожалуйста, ответьте на следующие предложения, зачеркнув крестиком соответствующую клеточку:	Да	Нет
У команды есть четкое и не вызывающее сомнений видение цели
У команды есть 4-5 сложных задач
Мне ясны моя личная роль и цели
Я понимаю, как моя роль и цели связаны с видением цели команды
В команде я чувствую уверенность и поддержку
Я сам выдумал реальность близких отношений с товарищами по команде
Стиль общения внутри команды обычно ясный, откровенный и уважительный
В команде всем ее членам отведены различные взаимопересекающиеся секторы деятельности
Отличающиеся мнения воспринимаются в команде с уважением
Конфликты обычно конструктивны, они приводят к взаимовыгодным решениям
Собрания членов команды проходят регулярно
Все участвуют в общем деле команды; никто не доминирует над другими
Для того, чтобы оценить выполнение задач и прогресс, производятся регулярные проверки
Для регулирования выполнения общей задачи команда использует конструктивную обратную связь
Для регулирования выполнения задачи отдельным работникам команда использует конструктивную обратную связь

2 . Делегировать поставленные задачи

Действительно умный управляющий пользуется делегированием задач. Это используется для того, что бы оставить как можно больше свободного времени и повысить уровень эффективности работы. Подобный прием поможет сотрудникам развиваться в правильном направлении и готовит их к ещё более серьёзным задачам. Но нужно ставить перед ними цель, а не давать прямые указания, иначе они не будут учиться.

Но может случиться так, что Вы сами начнете препятствовать делегированию. Это из-за личных возражений. Вы можете побояться потерять самоконтроль или самоустранению от общего результата компании.

Постоянный коллектив, который «притерся» со временем, достаточно сильный инструмент. Однако, не все задачи ему под силу.

Если перед организацией стоит задача, которую не выполняли ранее, невозможно предвидеть какие знания и навыки могут пригодиться или как изменятся обстоятельства в процессе работы.

Когда руководитель принимает решение о способе организации работы коллектива для наиболее эффективного достижения целей, он должен хорошо представлять себе, что существуют задания, которые могут быть хорошо выполнены только командой, но существуют и такие, когда данная форма работы является неприемлемой. Необходимо смотреть, подходит ли этот способ работы для достижения данной цели, насколько экономически выгодной является работа в команде или лучше отдать ее одному человеку.

Целенаправленный путь командообразования возможен когда руководитель осознает необходимость перемен в системе управления организацией. Для того чтобы наилучшим образом использовать потенциал сотрудников, руководителю необходимо иметь явное представление о том, какие стадии команда проходит в своем развитии.

Стили управления командой

«Управление командой проекта – это, прежде всего, грамотное использование потенциала каждого из сотрудников с учетом его уровня зрелости как специалиста, а также тонкое регулирование особенностей взаимодействия между членами команды», – отмечает Александра Романцова. По мнению эксперта, принадлежность к успешной команде, защищенность, гарантия уважения и возможность быть услышанным – это 70% мотивации участника оставаться в команде и отдаваться проекту. «Тот, кто решился на управление командой, должен понимать, что баланс между поддержкой и интересными вызовами – это единственная гарантия постоянного развития команды», – резюмирует Александра.

Не менее важны, по опыту эксперта, организационные действия по управлению командой в зависимости от ее уровня развития

«Например, если команда находится на этапе формирования правил работы, то и разработке, и поддержке этих правил следует уделить должное внимание, – объясняет Александра. – В противном случае к концу проекта можно получить не команду, а набор специалистов, которые никогда больше не захотят работать вместе»

Как говорит эксперт, можно выделить три основных стиля управления проектной командой.

Авторитарный стиль. Подразумевает, что и власть, и ответственность находится в руках руководителя проекта. Он же устанавливает цели и выбирает средства их достижения, общается с командой «сверху вниз». При таком стиле управления легче организовать порядок, предсказать результаты и сократить сроки выполнения. Его существенный недостаток – инициатива членов команды проекта часто сдерживается, и хорошие решения могут просто не прозвучать.

Демократический стиль. Предусматривает, что лидер делегирует полномочия, но ключевые все-таки оставляет за собой. Коммуникация проходит в двух направлениях – «сверху вниз» и наоборот. Стиль хорош тем, что позволяет усилить личные обязательства команды, ведь ее участники принимают непосредственное участие в управлении. Но реализация такого стиля может потребовать больше времени.

Либеральный стиль. Тот, при котором лидер снимает с себя ответственность и практически отказывается от власти. Коммуникации – в основном горизонтальные. Такие группы часто могут работать в режиме самоуправления, реализовывать проект так, как это видит команда, без вмешательства лидера. Но такой подход может приводить к тому, что команда теряет скорость и направление движения.

Читайте еще:
Курс молодого босса: как развить ключевые навыки для управления командой

Так какое же место занимают команды в стратегиях организации? Как не превратить команду в клуб?

Результаты опросов на тему управленческих команд обсуждает в своем профиле на Facebook научный сотрудник Института системных проектов МГПУ, профессор кафедры образовательного менеджмента в Академии социального управления Александр Моисеев.

Недавно он задал вопрос пользователям: «Школьные команды могут возникать сами, создаваться снизу или сверху. Какой вариант происхождения команд более предпочтителен?» Вопрос получил много откликов у пользователей.

Магистрант ВШЭ Наталия Киселева пишет: « Команды создаются под задачи, проекты и дела. Каким образом возникла задача, такой и вариант формирования команды. То есть любой».

Бизнес-тренер Александра Подымова считает, что формирование команды это эволюционный процесс. Она отмечает, что команда формируется вокруг цели, а опытному руководителю нужно разграничивать такие понятия как «группа» и «команда».

«Нужный диалог, а то все трещат: «У нас команда, команда, а на самом деле “клюква”…» — пишет пользователь Татьяна Сергеева.

Создание и работа школьных команд сейчас в тренде. Не менее интересным является вопрос Александра Моисеева с обращением к пользователям поделиться опытом создания значимых и результативных проектов команд.

К сожалению, этот вопрос не вызвал бурного обсуждения. А ведь многие руководители могли бы перенять недостающий опыт у своих коллег. Своим опытом поделился лишь методист, педагог-организатор в ГБПОУ «Воробьёвы горы» Борис Хейфец: «Уже 6 лет реализуем проект «Кубок Воробьёвых гор» по интеллектуальным играм для школьников на базе Комплекса «Воробьёвы горы». Результативность: первый год — 500 участников, шестой год — 7000! Здесь и метапредметный подход и интеграция общего и дополнительного образования».

В каких школах и при каком характере управления не возникает команд? — еще один вопрос пользователям.

Доцент кафедры педагогики и психологии КубГУ Владлен Игнатович отвечает, что команда не может эффективно функционировать при жестком контроле «сверху». Здесь уже игра идет по своим правилам, не имеющим отношения к образованию.

И наконец, Александр Моисеев задает вопрос , который получает широкое обсуждение: «Имеются две позиции.1. Команды в школе — это объект управления и ими нужно управлять.2. Чем меньше мы вмешиваемся в работу школьных команд — тем лучше!Какая позиция, на Ваш взгляд, ближе к истине и почему?»

Руководитель департамента Министерства образования и науки КБР Залим Муртазов считает, что деятельность любой команды должна быть согласована с системой управления организацией. «Результаты работы команд так или иначе должны найти применение в деятельности школы, т.е. обрести некое нормативное, институциональное закрепление».

Немного иное мнение есть у профессора МПГУ Натальи Галеевой. Она считает, что вопрос не совсем корректен. «Команда школы, в первую очередь, объект самоуправления».

А директор школы № 17 ЮЗАО г. Москвы Ксения Селиванова считает, что хороший руководитель не должен вмешиваться в работу команды, а только изредка должен проверять ход работы.

Один в поле не воин

В нашей компании работает методология Адизеса. Как мы к ней пришли:

Для начала нужно честно ответить на вопрос самому себе: кто вы на самом деле? Производитель, предприниматель, администратор или интегратор? Краткая характеристика каждого качества уже заключается в его названии. Раскроем определения для полной картины:

П – производитель
Знает, ЧТО нужно делать, чтобы добиться краткосрочного результата. Человек дела, а не слова. Вместо многих часов совещаний и обсуждений предпочитает приступить к делу немедленно.

Пр – предприниматель
Определяет направление развития компании. Обладает незаурядным умом и жилкой предпринимательства, генерирует новые идеи, способен привнести в команду что-то новое и зачастую эффективное.

А – администратор
Абсолютный педант и бюрократ, не допускающий ни малейшего отклонения от согласованного процесса. Понимает, КАК нужно сделать, чтобы прийти к нужному результату.

И – интегратор
Человек, способный объединить воедино все выше перечисленные (и другие) деловые качества сотрудников.

Оценив себя, приступаем к формированию команды, компенсирующей остальные функции. Идеально, когда роли не пересекаются, и один сотрудник играет одну – свою, органичную – роль. Ведь если в компании работают только Производители, и нет того же Администратора с характерной ему упорядоченностью, эффективность будет минусовой.

Ваша задача как руководителя – закрыть недостающие звенья и создать баланс личностей. Если при этом управленческая команда профессиональна в своей сфере, ориентирована на единую цель, и каждый участник умеет слышать другого, – текущие и стратегические задачи будут закрываться с успехом на 99%.

Растите команду с умом

Каким бы важным ни был рост компании, не менее важна и способность к масштабированию, чтобы успешно удовлетворять новые потребности растущей организации.

По данным исследования, проведенного Clear Company, 97% рядовых сотрудников и руководителей считают, что согласованность действий в команде оказывает влияние на результаты выполнения задачи или проекта. То есть, если вы слишком быстро вводите в команду новых людей, вы тем самым вносите в работу над проектами дополнительный элемент риска, потому что вашей команде может попросту не хватить времени, чтобы сплотиться.

Выясните, какие специалисты действительно вам нужны для достижения стратегических целей компании. Для начала крайне желательно составить план кадровой работы.

«Когда компания расширяется, её кадровый потенциал должен расти вместе с ней, — объясняет Мэри Караманос (Mary Karamanos), старший вице-президент по кадрам Банка делового развития Канады (BDC). — План расширения может сорваться, если не поставить на соответствующие позиции квалифицированных специалистов, готовых взять на себя новые обязанности».

Как будет выглядеть этот план, зависит от особенностей вашей организации. Но он должен включать в себя подробное описание ролей и обязанностей, график приема на работу новых специалистов, организационную структуру компании, должностные инструкции и сведения о том, как вы собираетесь подбирать, удерживать и обучать новых сотрудников.

Требования к процессам

Например, собрания

Да, собрания никто не любит. Но для удаленных команд это особенно дорогое, сложное и утомительное удовольствие.

Как встречается удаленная команда из пяти человек:

• Объявляем о собрании заранее.
• Все записываем, ведь пришли не все.
• Приходим вовремя.
• Пишем повестку.
• Стараемся не затягивать.
• Вдогонку что-то пишем в Slack и т. д.

В офисе в команде из пяти человек просто встаешь и говоришь: «Все сюда, есть разговор». Хотя если в офисе человек 20–25, то повозиться все равно придется. А пока…

В удаленной команде нельзя просто встать и заговорить со всеми. Ну вот никак. Кто-то офлайн, кто-то спит, кто-то по уши в работе.

Собрания — это просто хороший пример, но речь идет о любом общении или командной работе. В удаленных командах процессы в пять раз сложнее.

Процессами я называю не тяжкий труд с кучей бумаг, где каждое действие нужно подтверждать печатью. Я имею в виду систематизированное взаимодействие и понятные ожидания.

Например, каждое утро мы отмечаемся или всегда делаем одну задачу, прежде чем сделать другую. С такими понятными правилами люди знают, чего ждать, и избегают лишнего общения.
Не хочу вас разочаровывать, но… все-таки это работа, и вам нужно вести себя так, будто компания у вас больше, чем на самом деле. Вам нужны строгие правила. Проблемы с общением будут возникать постоянно — и в больших количествах.

Люди часто жалуются на эти проблемы общения, когда думают, не перевести ли команды на удаленку и не нанять ли удаленных разработчиков. И они решаются на гибриды…