Пять этапов развития команды

Области развития управленца

переход от исполнителя, то есть ответственности за себя, на уровень тимлида и ответственности за других людейperformance-зона тимлидапереход на управление управлениемпереход на уровень предпринимателяорганизации будущего

• Исполнители, исполнительский уровень которых разделяет ценности и смыслы команды. То есть уровень осознанности каждого сотрудника в команде таков, что человек самодисциплинирован, самообучаем, самомотивирован и разделяет миссию компании. Только такая команда может стать звеном в плоской структуре.
• Лидера такой команды уже нельзя назвать лидером. Он сфокусирован на рынке, умеет выстроить систему обслуживания рынка, когда каждый сотрудник команды сам становится самомотивированным лидером.

n1.doc

  2                 …  
ГЛАВА 1 ЭТАПЫ КОМАНДООБРАЗОВАНИЯКлючевые понятия: Модели командообразования: общая характеристикаописательными (дескриптивными). модель группового развития, (формирование) шторм. нормирование. работа).рас­ставание, стратегии при­стройки (подлаживания) стратегии ускорения процессов. Предписывающие (нормативные)

1. Комплектование/переукомплектование. Командообразоваиие на-ч 111 шотся с того, что определяются численность и состав участников (бу­ду и lux членов) команды. На практике эта ступень нередко отсутствует иконсультанту по развитию команды или тренеру командообразования11 родлагается работать с уже укомплектованной группой.
2. Знакомство /углубление знакомства. Здесь устанавливается пер-ничпый контакт, необходимый уровень доверия среди участников. Про­исходят знакомство и ориентировка членов команды друг в друге и вситуации. Как и первый этап, второй может отсутствовать, если членыбудущей команды достаточно хорошо знакомы друг с другом.
3. Институциализация. Команда должна быть вписана в структуру исистемы организации. Она должна иметь права и обязанности, системуотчетности, доступ к информационным и иным ресурсам. Должны бытьустановлены и, если необходимо, документально оформлены порядокработы, способы взаимодействия, определен круг лиц, курирующих груп­пу и координирующих ее работу с другими командами, а также со струк­турными подразделениями и службами организации.
4. Формирование общего видения. Основная цель данного этапа — со­гласование взглядов, позиций, образа желаемого будущего и т.д. средиучастников командообразования. Группа определяет цели, задачи, направ­ления движения и специфику деятельности своей команды (организа­ции).
5. Позиционирование/перепозиционирование. На этой стадии проис­ходят макро- и микропозиционирование участников. В результате мак­ропозиционирования участники определяют предметно-функциональныепозиции в деятельности своей команды и соответствие ее членов этимпозициям. Учитываются все необходимые составляющие: склонности,способности, уровень профессиональных знаний, навыки и опыт, тип лич­ности и т.д. В процессе микропозиционирования обозначаются и распре­деляются командные роли, обеспечивающие взаимодополнение и совме­стимость членов команды. Данный фактор оказывает существенное вли­яние на эффективное проведение совещаний, принятие решений.
6. Планирование первого шага. На этой ступени происходит форми­рование целереализующей системы команды, составляется конкретныйплан-график, распределяются ресурсы и ответственность.
7. Исполнение. Здесь, собственно, осуществляется то, что было наме­чено и спланировано ранее.
8. Рефлексия. Команда постоянно отслеживает, насколько эффектив­но она продвигается вперед. Участники оценивают выполнение конкрет­ных заданий, анализируют, что мешает и что способствует продуктивнойработе команды.

Планирование второго шага. Комплектование /переукомплектованиеЗнакомство /углубление знакомстваУпражнение «Все знают…» Упражнение «Нарисуй свою карьеру»Институциализацияинституциализацией Положения о команде. Регламент командной работы. Формирование общего виденияПозиционирование/перепозиционированиепозиционированием 22диахронном позиционировании синхронном позиционировании 23лидер, менеджер фасилитатор, генератор идей — критик — эрудит стратег дипломат тактик — логистик. организа­тор — администратор — управленец —руководитель. коор­динатор аналитик — снабженец генератор идей — вдохновитель — реализатор — мотиватор — контролер. специалист. советник — новатор — энтузиаст испытатель — организатор продюсер — инспектор —ремонтник объединитель. стратег — дипломат — логистик — тактик 2627Планирование — исполнение — рефлексияmiiiii,Вопросы для обсуждения

1. В чем различия между описательными и нормативными моделямикомандообразования?
2. Каким образом в нормативной модели учитываются закономерностистихийного формирования малой группы?
3. Какие этапы (стадии) командообразования являются основными?
4. В чем суть процессов комплектования команд?
5. Для чего и когда команде необходимы нормативные документы?
6. В чем специфика типологического подхода к формированию сбалан­сированных команд?
7. Что такое командная роль?
8. Что такое командная сыгровка?

  2                 …  

Стадии

Формирующая стадия

На этой стадии формирование личных взаимоотношений характеризуется зависимостью. Члены группы полагаются на безопасное, установленное поведение и смотрят на лидера группы как на руководящего и направляющего. У членов группы есть потребность в принятии остальными и уверенности в безопасности. Они начинают составлять впечатления друг о друге, о сходствах и различиях друг между другом, формируются предпочтения для будущей подгруппы. Правила поведения исходят из того, чтобы придерживаться простых вещей и избегать противоречий. Также избегаются серьёзные и сложные темы, проявления глубоких чувств. Дискуссии в основном ведутся вокруг определения содержания задачи, подхода к ней и прочих аналогичных проблем. Чтобы перейти с данной стадии на следующую, каждый должен отказаться от обхождения тем, не представляющих угрозу и пойти на риск возможности конфликта.

Конфликтная стадия

Следующая стадия характеризуется конкуренцией и конфликтом во взаимоотношениях по поводу направленности групповой деятельности и определения локальных задач. По мере того, как члены группы пытаются организовать работу, конфликт неизбежно оказывает влияние на их личные взаимоотношения. Приходится подстраиваться под идеи, принципы и убеждения в соответствии с организацией группы. Могут возникать вопросы о том, кто будет отвечать за тот или иной аспект работы, каковы общие правила, какова система вознаграждения и критерии оценивания. В поведении участников могут возникать широкие колебания, основанные на возникающих проблемах конкуренции между враждующими сторонами. Из-за дискомфорта, возникающего на этом этапе, некоторые могут сохранять молчание и не вступать в конфликтное взаимодействие, в то время как другие пытаются доминировать. Чтобы перейти на следующую стадию, члены группы должны пересмотреть стратегию доказывания и выяснения, и начать непосредственно решение проблемы. Самая важная черта, способствующая достижению следующей стадии, — это способность слушать.

Нормирующая стадия

Межличностные отношения на данной стадии характеризуются сплочённостью. Каждый активно поддерживает вклад остальных членов группы, участвует в решении общих вопросов. Участники готовы изменить своё предвзятое мнение, основываясь на фактах, предоставленных остальными, и они активно вовлекаются в обсуждение насущных вопросов. Лидерство распределяется, и стираются границы между подгруппами. Когда участники начинают лучше узнавать друг друга, возрастает их уровень доверия друг к другу, что способствует сплочённости. Именно на этой стадии люди начинают испытывать чувство групповой принадлежности и чувство облегчения в результате разрешения межличностных конфликтов. На третьей стадии люди разделяют чувства и идеи друг друга, дают и получают обратную связь, творчески подходят к решению задач. Они чувствуют себя хорошо, будучи частью эффективной группы. Основным недостатком нормирующей стадии является то, что участники могут начать опасаться неизбежного распада группы и начать сопротивляться любым изменениям.

Стадия функционирования

Не все группы достигают данной стадии. Если члены группы переходят на этот этап, их отношения друг с другом развиваются до истинной взаимосвязанности. На этом этапе люди могут работать независимо, в подгруппах или как единое целое с равными возможностями. Их роли и полномочия динамично согласовываются с меняющимися потребностями группы и отдельных лиц. Отдельные члены команды становятся более уверенными в себе и не нуждаются в одобрении большинства. Существует сплоченность: групповая идентичность завершена, моральный дух и уровень групповой лояльности высок. Присутствует взаимоподдержка: в решении проблем принимаются и рассматриваются разные варианты, делается акцент на достижениях.

Расставание

Заключительная стадия по Такмену включает в себя прекращение функционирования команды и её расформирование, когда все поставленные задачи решены. Завершение сплочённой командной работы может быть своего рода кризисом для членов коллектива из-за возникающих неопределённостей перед новыми задачами.

Траектории развития групп

Как отмечалось, любая группа проходит в своем развитии
ряд стадий, но последовательность этих стадий зависит от субкультуры группы.

1. Группа с субкультурой «клика». Для членов этой
группы основную роль играют эмоциональные отношения между ними, благоприятный
психологический климат в группе, а уже затем успешное решение задачи. Исходя из
этого можно говорить о приоритете развития эмоциональной сферы; на материале
которой и разворачиваются стадии адаптации, группирования и нормирования. К
предметной деятельности группа переходит только тогда, когда оказывается перед
«жизненной» необходимостью погружения в предметную, инструментальную компоненту
деятельности. Пока члены группы не поймут, что их группа сложилась, что в ней
уютно и приятно находиться, она не перейдет к решению поставленных задач.

2. Группа с субкультурой «комбинат». Для членов этой
группы прежде всего необходима определенность поставленных задач, а также
своего места в решении данной задачи. Если, этого не происходит, члены группы
из-за неопределенности начинают испытывать дискомфорт и тревогу. Поэтому группа
сразу после адаптации к поставленной задаче переходит к нормированию
деятельности, которую проводит, как правило, наиболее компетентный член группы,
владеющий технологией осуществления деятельности. Нормирование деятельности
также может задаваться извне (заказчик, руководитель и т. п.). Нормирования в
области коммуникативных отношений и сферы социоэмоциональных контактов, как
правило, не происходит. Стадия характеризуется четкостью и понятностью правил и
норм деятельности, которые жестко вменяются членам группы и выполнение которых
строго контролируется. При строгости нормообразования группа довольно быстро
проходит эту фазу и переходит к функционированию. После создания правил
инструментальной сферы группа может переходить к стадии функционирования, и,
лишь там, столкнувшись с проблемами коммуникации, при возникновении конфликтов
вернется к «проработке» эмоциональной сферы. При этом ценность эмоциональной
сферы у «комбината» существенно ниже, чем у «клики».

3. Группа с субкультурой «кружок». После стадии
адаптации к задаче каждый член группы определяет сам свое место в технологии ее
решения, тот инструментарий, который может оказаться необходимым и переходит к
самостоятельному выполнению своей подзадачи, т. е. группа переходит к стадии
функционирования. При этом выполнение подзадач сочетается с нормированием
деятельности внутри группы. Каждый очерчивает рамки своей компетентности,
происходит нормирование взаимодействия специалистов. Нормы не могут быть
вменены, как в «комбинате», они согласуются в группе. Только после налаживания
инструментальной сферы группа переходит к налаживанию эмоциональной сферы. При
этом ценность эмоциональной сферы в «кружке» ниже, чем в «клике». Стадию
кооперации (мы-группа) «кружок» достигает позднее, чем «комбинат», и тем более
позднее, чем «клика», в связи с превалирующей ценностью индивидуального над
коллективным.

4. Группа с субкультурой команда. Развиваясь, группа
последовательно сменяет эмоциональную и инструментальную сферы: адаптация —
группирование — нормирование — кооперация — функционирование. Подобное развитие
позволяет группе включить в свою субкультуру элементы «клики», «комбината»,
«кружка», при этом не останавливаясь не на одной из них. Существенным для формирования
команды является процесс взаимодействия с другими группами в рамках реальной
деятельности, без включения группы в решение практических задач невозможно
достижения ею типа «команда».

Модель ЛаФасто и Ларсона

• Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
• Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
• Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
• Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
• Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

Основы типирования управленцев

Существует несколько технологий создания ролевой команды. Выбор теста всегда обуславливается целями и задачами, которые решает компания. В любом случае, формирование коллектива из людей одного и того же типа всегда малоэффективно.

Выделим несколько наиболее распространенных методик:

1. Типология ролей Белбина

Автор метода выделяет 8 типов ролей:

1. Исполнитель (организует работу),
2. Председатель (координирует процессы),
3. Формирователь (достигает целей),
4. Мыслитель (генерирует идеи),
5. Разведчик (собирает ресурсы),
6. Оценщик (изучает решения команды),
7. Коллективист (поддерживает коллективный дух),
8. Доводчик (завершает работу).

Как мы видим, все типы абсолютно разные, но швейцарский механизм не может состоять из одинаковых деталей.

2. Методика «кельтского колеса»

В её основе лежит разделение работников на 4 группы, характер каждой из которых соответствует сторонам света. Так, «северные» люди – это лидеры и прекрасные организаторы, «южные» создают положительную атмосферу в коллективе, «восточные» изобретательны и креативны, а «западные» – практики, умеющие реализовывать идеи. В эффективной команде все группы должны находиться в равновесии. Причем критерии могут быть нечеткими, и кто-то будет обладать качествами двух или трёх типов сразу.

3. Типы руководителей по Адизесу (PAEI)

Автор утверждает, что для процветания любой компании, достижения краткосрочных и долгосрочных целей важна комбинация четырех основных функций:

• производитель качества (P, producer),
• администратор (A, administrator),
• предприниматель (E, entrepreneur),
• интегратор (I, integrator).

По начальным буквам слов на английском модель типов руководителей образует аббревиатуру PAEI.

Этапы развития команды

Ниже перечислены пять стадий развития команды с предложенными действиями, чтобы лучше поддержать команду.

• Формирование: группа людей объединяется для достижения общей цели. Их первоначальный успех будет зависеть от их знакомства со стилем работы друг друга, их опыта в предыдущих командах, и ясность поставленной задачи.
  В качестве Руководителя, ваша роль заключается в том, чтобы помочь членам команды лучше узнать друг друга, можете предложить тимбилдинга или просто пообщаться послушать друг друга.
• Шторм: разногласия по поводу миссии, видения и подходов к решению задачи на данном этапе развития. Эта борьба в сочетании с тем фактом, что члены команды все еще узнают друг друга, учатся сотрудничать друг с другом, и растет уровень взаимодействия и общения членов группы.
  В качестве Руководителя, в очередной раз, ваша роль заключается, чтобы помочь членам команды лучше узнать друг друга. Помочь своему лидеру команды уточнить каждому его часть заданий, так что бы команда выполнила успешно общую задачу.
• Нормирование: команда сознательно или бессознательно сформировала рабочие отношения, которые позволяют прогрессировать в команде и двигаться к цели. Члены группы сознательно или бессознательно согласились соблюдать определенные групповые нормы и стали функциональными в совместной работе.
  В качестве Руководителя, помогите команде в прохождении изменений. Регулярно контролируйте что происходит в команде. Отмечайте прогресс и важные шаги на пути к успешному завершению.
• Выполнение(Трансформации): отношения, процессы в команде эффективности в работе над ее задачами. Полная синхронизация работы всей команды для обеспечения успешного функционирования. Это стадия, на которой работа команды и результаты прогрессируют.
  Команда работает настолько хорошо, что члены группы считают ее самой успешной командой.
  В качестве Руководителя, помогать решать проблемы по мере необходимости. Убедитесь, что члены команды взаимодействуют со всеми другими соответствующими сторонами. Вы же не хотите, чтобы команды, работала в вакууме.
• Закрытие: команда выполнила свою задачу или цель, и это время для членов команды, чтобы перейти на другие цели или проекты. (Закрыть)
  В качестве Руководителя, убедитесь в том, что команда планирует окончание проекта. Вы можете обсудить, как команда могла бы быть более успешной или просто заказать пиццу, чтобы отметить четкое завершение проекта.

Не каждая команда проходит через эти этапы по порядку и в работу вмешиваются различные мероприятия, добавление нового члена команды может отправить команду обратно на более раннюю стадию, пока новый член не адаптируется.

Время, необходимое для продвижения через эти стадии, зависит от опыта участников, поддержки команды, знаний и умений членов.

В случае команды управления, команды социальных СМИ, команды обслуживания клиентов, для этих постоянных команд, этапы применяются те же кроме Завершения.

Целью создания команды является создание среды, которая позволит повысить способность сотрудников принимать участие в планировании, решении проблем и принятия решений, чтобы лучше обслуживать клиентов. Расширению участия способствует:

• лучшее понимание задач,
• большая поддержка и участие в реализации планов,
• увеличение вклада в решение проблем и принятие решений, и
• больше вовлеченности в процессы и изменения.

Для того, чтобы команды выполняли предназначенную им роль — совершенствования организационной эффективности, очень важно, чтобы команды участвовали в работе подразделений в соответствии с целями и миссией. Они смогут делать это, эффективно продвигаясь через стадии развития команды, описанные здесь

Эффективность команды

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми
критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть
специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность
всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению
задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант
решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют
ее характеристику.

Эффективной можно назвать такую команду, в которой

• неформальная и открытая атмосфера;

• задача хорошо понята и принимается;

• члены группы прислушиваются друг к другу;

• в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все
члены группы;

• в ходе обсуждения поощряется как высказывание идей,
так и выражение чувств;

• конфликты и разногласия между членами группы
центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;

• группа осознает, что делает, решение основывается на
согласии, а не на голосовании большинства.

При удовлетворении таких условий команда не только
успешно выполняет свою миссию, но и удовлетворяет личные и межличностные
потребности своих членов
.

Предложена интегративная модель процесса формирования
команд, которая включает описание характеристик задачи, рабочей структуры,
индивидуальных характеристик, командных характеристик, командных процессов,
процессов формирования команд, изменений в команде, командной деятельности,
индивидуальных изменений
. Показатели модели на входе (зависимые)
включают индивидуальные и командные характеристики (в том числе физические и
финансовые ресурсы), характеристики задачи, над которыми команда работает, и
способ структурирования работы.

Под внутренним процессом в модели понимается то, как
члены команды взаимодействуют между собой. Сюда относятся командные
коммуникации, процессы координации, принятия решений, а также собственно
процесс перехода зависимых компонентов в характеристики результата.

Непосредственные результаты на выходе — количество и качество
произведенной продукции и осуществленных услуг как показателей командной
деятельности. Существуют также и другие результаты, к которым могут быть
отнесены командные изменения (например, появление новых норм) и индивидуальные
изменения (например, приобретение новых знаний, умений, навыков), которые в
свою очередь могут влиять на улучшение командной деятельности.

Формирующая стадия

Ориентировка в задаче.

Ориентировка членов группы в характере действий друг друга и поиск взаимоприемлемого межличностного поведения в группе.

На этой стадии формирование личных взаимоотношений характеризуется зависимостью. Члены группы полагаются на безопасное, установленное поведение и смотрят на лидера группы как на руководящего и направляющего. У членов группы есть потребность в принятии остальными и уверенности в безопасности. Они начинают составлять впечатления друг о друге, о сходствах и различиях друг между другом, формируются предпочтения для будущей подгруппы. Правила поведения исходят из того, чтобы придерживаться простых вещей и избегать противоречий. Также избегаются серьёзные и сложные темы, проявления глубоких чувств. Дискуссии в основном ведутся вокруг определения содержания задачи, подхода к ней и прочих аналогичных проблем. Чтобы перейти с данной стадии на следующую, каждый должен отказаться от обхождения тем, не представляющих угрозу и пойти на риск возможности конфликта.

Как создается коллектив единомышленников: принципы и модели

Выделяют два главных принципа формирования проектной команды для руководства инициативой:

1. Основные игроки начинания (заказчик и подрядчик) организовывают собственные группы во главе со своими менеджерами, которые подчиняются общему руководителю замысла. По договоренности между сторонами, главным руководителем может выступать менеджер группы от подрядчика или заказчика. Он координирует работу всех специалистов с помощью своего аппарата сотрудников.
2. Для управления создается единая команда проекта, возглавляемая одним руководителем. В нее входят уполномоченные представители основных участников, которые выполняют свои функции в пределах заранее очерченных зон ответственности.

Управленческая функция руководящих групп состоит в выполнении таких задач:

• планирование внедрения инициативы;
• обеспечение необходимыми кадрами;
• создание project team;
• контроль работы специалистов и их мотивация на позитивный результат.

На принципы создания команды может оказать влияние целый ряд факторов, наиболее распространенными являются:

• Специфика внедряемой инициативы. От нее зависит структура коллектива, состав необходимых специалистов, требуемые от них умения, знания и навыки¸ виды, этапы и сроки работ. Например, замысел в сфере здравоохранения потребует дипломированных медиков и медицинских администраторов, а в строительной отрасли – архитекторов, проектировщиков, снабженцев, строителей и пр.
• Организационно-культурная среда. Внешняя среда влияет на предприятие извне, со стороны окружения. Внутренняя включает в себя такие аспекты, как общепринятые в коллективе нормы, сплоченность партнеров, распределение влияния и власти, способы развития коммуникации, взаимодействия и принятия решений, распределение ролей.
• Тип лидерства менеджера. Руководитель может, как вникать во все малейшие детали каждого процесса, так и развивать в сотрудниках способность к саморуководству и большей самостоятельности.

В отличие от традиционного трудового коллектива в командной работе влияние руководителя основано не на иерархическом положении, а на деловых качествах и профессионализме.