Тест белбина

Дисфункциональные и/или индивидуалистические роли

Они замедляют продвижение к цели и ослабляют сплоченность коллектива.

Агрессор – совершает личные атаки, высказывая принижающие и оскорбительные комментарии, например: «Это самая нелепая идея, которую я когда-либо слышал». Делает это с целью уменьшить статус другого участника.
Блокирующий – противостоит каждой выдвинутой идее или мнению, но отказывается предложить что-то сам, например: «Это не очень хорошая идея»

В результате группа делает паузу, потому что не может преодолеть сопротивление.
Ищущий признания – использует групповые встречи, чтобы привлечь к себе внимание; может начать хвастаться прошлыми достижениями или рассказывать не относящиеся к делу истории, которые выставляют его в позитивном свете. Иногда делает странные глупые вещи, чтобы привлечь внимание, например излишне шумит или другим образом отвлекает участников от текущей задачи.
Исповедник – использует групповые встречи как место, где он может рассказать о своих переживаниях и проблемах; пытается вставить комментарии, делая вид, что они подходят к теме, например: «Это напоминает мне время, когда…»

Может связать действия членов группы со своей личной жизнью. Например, если двое других спорят о чем-то, Исповедник может сказать: «Вы, ребята, ругаетесь так же, как мы с женой».
Нарушитель/Playboy или Playgirl – использует групповые встречи как способ забыть о работе и весело провести время; отвлекает других, рассказывая анекдоты, шутки или что-то, что не относится к текущему вопросу.
Доминирующий – пытается контролировать разговор и диктовать людям, что они должны делать; часто преувеличивает свои знания и утверждает, что знает больше о ситуации и может предложить лучшие решения, чем кто-либо другой.
Ищущий помощи – активно ищет сочувствия, выражая чувства несколько неадекватно; действует беспомощно, принижает себя и не вносит вклад в работу. Например: «Я не могу вам помочь, я ничего не понимаю в этом вопросе, поэтому буду абсолютно бесполезен».
Преследующий свои интересы – выдает предположения на основе того, что другие могут подумать или почувствовать; не раскрывает собственных взглядов и занимает стереотипную позицию, например: «Администраторам наверняка не понравится эта идея» или «Наши подлые поставщики не пойдут на это, вы же их знаете».

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Короткое резюме

Снайпер или фанат AWP

На этот раз мы обсуждаем одну из самых рискованных ролей – Снайпер. Этот снайпер обычно использует преимущества AWP. Да, мы говорим о самой мощной снайперской винтовке, убивающей всех одним выстрелом. Проблема, однако, в том, что это чрезвычайно дорогое оружие, потеря которого наносит ущерб всей команде.

Из-за этого у Снайпера нелегкая жизнь. Команда должна потратить почти 5000 долларов на снабжение своего игрока. Для того, чтобы эта покупка была возвращена, противник из AWP должен убить много врагов (выглядит чисто теоретически). Потеря снайпера равняется потраченным впустую деньгам, если кто-то из команды не восстановит свое оружие.

Так когда же покупать AWP? На это нет однозначного ответа. Некоторые говорят, что при каждой возможности, другие указывают, что это зависит от того, есть ли у противника снайпер. Большая проблема – навыки, которые должен иметь Снайпер. Это не просто идеальная точность или реакция. Все идет для превосходного контроля над оружием. При использовании прицела наш персонаж движется медленнее. Поэтому снайпер высовываясь из угла, должен чувствовать идеальный момент. Он не может просто смотреть – это слишком легкая цель.

Таким образом, ключом является отличное знание карт. Снайпер должен знать, где обычно выбегают противники, где стоит прятаться. Для этого полезно более широкое поле зрения, но в некоторых случаях лучше тесное место, где нет выхода. Однако это зависит от стиля игры игрока. Есть профессионалы, которые специализируются на агрессивной игре AWP, в то время как другие предпочитают оборонительную игру в форме контроля зоны. Хороший скрытный снайпер способен изменить судьбу всего раунда.

Как следует пользоваться моделью

Указанную оценку можно выполнить по-разному, например в виде:

• самооценки (применяя баллы, рейтинги или распределяя весовые коэффициенты), может быть, под контролем третьей стороны;
• командной оценки (когда команда занимается выполнением небольшой задачи или участвует в игре, по результатам чего ее члены оценивают друг друга);
• оценки беспристрастным (с точки зрения результатов команды) лицом, например наставником, человеком, который в прошлом сам был членом команды, может быть, коллегой по работе или мастером.

Получив профиль каждого члена команды и поняв, какие роли (одну или несколько) он может играть, можно посмотреть, как закрыты все позиции в команде, есть ли в ней участки, которые закрыты несколько раз, и такие, для которых людей не хватает. Если потребуется, руководители и менеджеры могут использовать эту информацию для того, чтобы во время решения командных задач больше внимания уделять некоторым ролям и выбирать те способы организации труда, при которых члены команды действуют вместе.

Когда следует применять модель

Анализ ролей, выполняемых членами команды при применении модели Белбина, особенно полезен в ситуациях, когда надо сформировать команду, способную выполнить поставленную ей задачу, для которой необходимо иметь определенный набор навыков и умений и комбинацию ролей или оптимизировать взаимодействие в уже созданной команде.

Чтобы воспользоваться этой моделью, члены формируемой команды сначала должны определить, какие роли они могут и хотят выполнять. После этого надо оценить каждого члена команды, чтобы понять, может ли он сыграть одну из девяти перечисленных ролей, и если сможет, то насколько хорошо он это сделает.

Такая оценка поощряет людей более внимательно присмотреться к собственным сильным и слабым сторонам и сделать то же самое в отношении остальных членов команды и возможности их сотрудничества друг с другом. Результаты этого анализа затем могут быть использованы (сразу или после некоторой корректировки — в зависимости от ситуации) для формирования более гибкой и сплоченной команды, члены которой дополняют друг друга.

Интеллектуальные роли

Генератор идей

Генераторы идей – это творческие изобретатели, которых постоянно озаряют новые идеи и подходы. Им нравится, когда их хвалят, но критика способна особенно сильно задеть их. Генераторы идей зачастую интроверты и предпочитают работать в одиночестве. Порой они могут быть непрактичны из-за новизны своих идей.

Аналитик-стратег

Такие люди наиболее хороши в анализе и оценке идей, которые высказывают другие члены команды. Аналитики-стратеги проницательны и объективны, они тщательно взвешивают все «за» и «против» каждого варианта, прежде чем прийти к какому-либо решению. Люди такого типа обладают критическим мышлением и подходят к решению задач очень стратегически.

Специалист

Людей, обладающих специализированными знаниями, необходимыми для достижения командной цели, называют специалистами. Они гордятся своими способностями и работают для того, чтобы поддерживать свой профессиональный статус. Их работа в команде состоит в том, чтобы быть экспертом в необходимой области, и они полностью берут на себя обязательства, связанные с их специализацией.

Тест Белбина — суть метода

Британский ученый Рэймонд Белбин известен как автор методики формирования эффективных управленческих команд. Тест Белбина не является проверкой на совместимость участников группы. Он направлен на решение задач по профессиональному ориентированию.

Понятие теста

Методика создана для определения структур, которые будут управлять разработкой потребительского продукта. На основании исследований, проведенных психологом, было выделено 8 типов ролей, которые человек использует в команде в зависимости от своих личностных качеств.

Благодаря прохождению теста Белбина можно определить естественные для человека роли в коллективе, а также те роли, от выполнения которых лучше всего воздержаться.

Ключевой проблемой многих руководителей является отсутствие представления о самых эффективных способах управления людьми. Если директор предприятия может контролировать человеческие ресурсы, то он сможет полностью определить характер работы организации.

Идеи ученого основаны на теории самореализации. Он утверждал, что эффективность деятельности предприятия прямо пропорциональна её успехам в деле по раскрытию человеческого потенциала. Тест Белбина используется для оценки командных ролей сотрудников. Выделяет их сильные профессиональные и личностные качества.

Карьера

Не найдя хорошего партнера в Канаде, Белбин переехала в Детройт в 1998 году, где стала кататься с Бенжамином Агосто под руководством Игоря Шпильбанда.

В свой первый же совместный сезон 1999—2000 годов Белбин и Агосто становятся бронзовыми призёрами на чемпионате мира среди юниоров. На следующий год они завоевали серебряные медали.

Белбин и Агосто прошли квалификацию для участия в Олимпийских играх 2002 года, став вторыми на чемпионате США, но не смогли принять в них участие, потому что у Танит не было американского гражданства. По закону о гражданстве США Танит Белбин не могла получить его раньше 2007 года, и, таким образом, пара не могла участвовать и в Олимпиаде 2006 года. Болельщики пары написали обращение в Конгресс США с просьбой предоставить Танит гражданство, потому что вероятность получения этой парой медали для команды США была очень велика. В соответствии со специальным постановлением конгресса 28 декабря 2005 года, которое Президент Джордж Буш подписал 31 декабря 2005 года, Танит Белбин стала гражданкой США.

Танит и Бенжамин на Олимпиаде в Турине заняли второе место. На тот момент это был самый высокий результат для американских танцоров на Олимпийских играх (на следующей Олимпиаде 2010 танцевальный дуэт Мэрил Дэвис и Чарли Уайт также завоевал серебро) и первая Олимпийская медаль для США в танцах на льду за 30 лет.

После неудачи на чемпионате мира 2008 года (4 место) Белбин и Агосто приняли решение прекратить почти десятилетнее сотрудничество с Игорем Шпильбандом и Мариной Зуевой и перешли тренироваться в группу Натальи Линичук и Геннадия Карпоносова.

В сезоне 2008—2009 Танит и Бен завоевали две серебряных медали этапов Гран-при «Skate America» и «Cup of China», отобрались в финал, где вынуждены были сняться с соревнований из-за травмы спины Агосто. Позже из-за этой же травмы пара была вынуждена отказаться от участия в чемпионате США. Тем не менее, вошли в сборную страны на чемпионат мира и заняли там 2-е место, проиграв россиянам Оксане Домниной и Максиму Шабалину чуть больше балла.

Сезон 2009—2010 дуэт начал с побед на этапах Гран-при, однако из-за проблем со здоровьем у Танит от участия в финале они отказались. Они проиграли национальный чемпионат 2010 года более молодым Мэрил Дэвис и Чарли Уайту, а на Олимпийских играх в Ванкувере смогли занять только четвёртое место. В последовавшем за Играми чемпионате мира Белбин и Агосто участия не приняли, а отправились на гастроли по США с шоу Smucker’s Stars. По окончании гастрольного тура объявили о завершении любительской спортивной карьеры.

Роли, нацеленные на действие

Мотиватор

Мотиваторы постоянно бросают вызов своей команде, чтобы улучшить ее в различных аспектах. Это энергичные экстраверты, получающие удовольствие от того, что стимулируют действовать других людей, постоянно задающие вопросы и находящие наилучшие подходы для решения проблем. Мотиваторы это те люди, которые сделают всё возможное и невозможное, чтобы задействовать все необходимые ресурсы для достижения цели. Они никогда не позволят своей команде остановиться на достигнутом результате.

Мотиваторы воспринимают препятствия как вызов, поэтому они смело устремляются навстречу трудностям, в то время как другие члены команды на его месте опустили бы руки.

Исполнитель

Исполнители — это эдакие «рабочие пчелки». Люди, которые делают работу и обеспечивают выполнение задач. Они преобразуют идею команды в рабочий план и практические действия. Обычно, работники компании консервативны, дисциплинированы, хорошо организованы, а работу они выполняют систематично и эффективно. Поручая задачи таким людям, вы можете быть уверены, что она будет выполнена должным образом.

Педант

Педанты выполняют свои проекты с особой тщательностью

Они скрупулёзно проверяют, нет ли ошибок или пропусков в проделанной работе, и уделяют внимание каждой мелкой детали. Педанты строго соблюдают установленные сроки и в случае задержек будут поторапливать команду, чтобы работа была выполнена вовремя

Их характеризуют как упорядоченных перфекционистов, стремящихся добросовестно выполнить вверенное им поручение.

Командообразование по Белбину — личность

Мередит Белбин (Великобритания) – доктор психологии, выпускник Кембриджа, почётный профессор университетов  Бристоля и Экстера, советник ООН и Комиссии Европейского Сообщества, создатель теории и модели «Роли в команде менеджеров», продюсер и инициатор разработки программы e-Interplace, широко используемой на предприятиях для составления рекомендаций по команднообразованию. Директор компании Belbin Associates Ltd, с которой работают такие корпорации, как British Petroleum, IBM, ABB, Siemens. По результатам ежегодного рейтинга Financial Times книга Р.М. Белбина «Команды руководителей. Причины их успехов и неудач» стоит в списке 50 наиболее читаемых книг по менеджменту.

Энергичный, обладающий широким кругозором человек, фонтанирующий идеями в свои семьдесят с лишком, Рэймонд Мередит Белбин в начале пути изучал античных классиков в Клэр-колледже Кембриджского университета и лишь в последний год учебы переключился на экспериментальную психологию. Он изучал проблемы, связанные с наймом и профессиональным развитием сотрудников старшего возраста. Степень магистра и докторскую степень в 1952 году Р. М. Белбин получил в области геронтологии. Позднее он работал в Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) в Париже как консультант по развитию метода «ведомого открытия» — метода обучения старших работников новым навыкам. Этот метод был применен на практике в проектах, спонсированных OECD в Великобритании, США, Австрии и Швеции, и описан в книге «Проблемы переподготовки взрослых» («Problems in Adult Retraining», 1972)» написанной в соавторстве с женой — Юнис.

4 роли руководителя по Адизесу

Давайте подробнее посмотрим на каждую из них.

1. Производитель

Главная цель любой организации – получить желаемые результаты. Как правило, компании добиваются этого путем удовлетворения потребностей внутренних или внешних клиентов. Тот же принцип применим к управленческой команде.

Человек в роли «производителя» несет полную ответственность за продукт или услугу, которую предлагает его компания. Он отвечает за достижение целей и выполнение задач и следит за тем, чтобы конечный продукт приносил ожидаемые результаты.

«Производители» часто работают быстро и фокусируются на результате. Они много работают и в конечном итоге добиваются желаемого.

2. Администратор

«Администраторы» сосредотачиваются на том, КАК выполняются задачи. Они стараются учитывать правила и политику, которые помогают их команде или организации функционировать. Часто они очень аналитичны, следят за тем, чтобы люди правильно выполняли различные процедуры. Им близок медленный структурированный подход к решению проблем и принятию решений.

Организации часто полагаются именно на «администраторов» при разработке процессов и систем, которые позволяют всем работать эффективно и продуктивно.

«Администраторы» часто работают в бухгалтерии или в других процессно-ориентированных отделах.

3. Предприниматель

«Предприниматели» полны идей. Их вдохновляет то, что может получиться в результате. Они видят общую картину будущего; видят то, чего не видят другие, и не боятся идти на взвешенный риск.

Организации зависят от «предпринимателей», ведь они предлагают отличные идеи, которые позволяют им сохранять стратегическое преимущество и выходить на новые рынки. Они также полагаются на людей в этой роли, чтобы выявлять возможности и угрозы и помогать другим реагировать на изменения.

«Предприниматели» обычно используют неструктурированный подход к решению проблем и принятию решений, и они, как правило, сосредоточены больше на глобальной перспективе.

«Предприниматели» часто занимают руководящие должности или работают в отделах маркетинга, исследований или разработок.

4. Интегратор

«Интеграторы» – это «сердце» команды или организации. Они объединяют людей и поддерживают гармонию в группе. Они также используют неструктурированный подход при решении проблем и, как правило, работают более медленно и методично, поскольку фокусируются на процессе, а не на конечном результате.

«Интеграторы» обладают высоким уровнем эмоционального интеллекта и эмпатии. Особенность их стиля управления – доброжелательность. Они знают, как установить доверительные и уважительные отношения в команде; у них всегда есть время, чтобы помочь коллеге. «Интеграторы» могут играть ключевую роль в формировании культуры организации, особенно на ранних стадиях.

Роли в команде

Эти роли не всегда нужны команде одновременно: сначала следует определить цели, а уже потом решить, какие из командных ролей потребуются для их достижения. Используя метод Белбина, можно осознать свои сильные стороны, собрать продуктивную команду или улучшить взаимоотношения внутри существующего коллектива. 

Исследователь ресурсов (Resource Investigator).
Любознательный характер помогает находить идеи, которыми он делится с командой.
Сильные стороны: коммуникабельность, энтузиазм. Исследует возможности и развивает контакты.
Допустимые слабые стороны: может быть чрезмерно оптимистичным, может потерять интерес к проекту, как только первоначальный энтузиазм пройдет. 

Душа команды (Team Worker).
Помогает членам команды работать вместе, использует их универсальность, расставляет приоритеты в задачах.
Сильные стороны: сотрудничество, проницательность и дипломатичность. Способен слушать, сглаживает шероховатости в общении.
Допустимые слабые стороны: может быть нерешительным в критических ситуациях и стремится избегать конфронтации. Может колебаться при принятии непопулярных решений.

Координатор (Coordinator).
Сосредотачивается на задачах команды, стимулирует сотрудников работать и правильно делегирует обязанности.
Сильные стороны: зрелость, уверенность в себе, умение находить таланты и прояснять задачи.
Допустимые недостатки: может манипулировать и чрезмерно делегировать полномочия, оставляя себе мало работы.

Генератор идей (Plant).
Как правило, он творческая натура и хорошо решает проблемы нетрадиционными способами.
Сильные стороны: креативность, воображение, свободное мышление. Генерирует идеи и решает сложные задачи.
Допустимые недостатки: может игнорировать непредвиденные расходы, часто слишком занят, чтобы эффективно общаться. Бывает рассеянным и забывчивым.

Аналитик-стратег (Monitor Evaluator).
Имеет логический взгляд на вещи, обо всем судит беспристрастно и трезво оценивает варианты решений, предлагаемые командой.
Сильные стороны: здравомыслящий, со стратегическим видением, проницательный.
Допустимые недостатки: иногда ему не хватает драйва и способности вдохновлять других, может быть чрезмерно критичным

Долго думает перед тем, как высказать свое мнение.

Специалист (Specialist).
Дает команде глубокие знания в важной сфере.
Сильные стороны: целеустремленный и самоотверженный. Предоставляет специальные знания и навыки.
Допустимые недостатки: часто узкоспециализирован и может зацикливаться на технических деталях

Перегружает коллег информацией.

Мотиватор (Shaper).
Обеспечивает необходимый драйв, который позволяет команде двигаться и не терять фокус.
Сильные стороны: сложный и динамичный сотрудник, расцветает под давлением обстоятельств. Имеет драйв и мужество для преодоления трудностей.
Допустимые слабости: может быть склонен к провокациям, иногда даже оскорбляет чужие чувства.

Работник (Implementer).
Планирует работоспособную стратегию и выполняет ее максимально эффективно.
Сильные стороны: практичный, надежный, эффективный. Превращает идеи в действия и организует работу.
Допустимые недостатки: ему не хватает гибкости, медленно реагирует на новые возможности.

Контролер-завершитель (Completer Finisher).
Наиболее эффективно используются в конце работы для ее шлифовки и тщательной проверки на наличие ошибок. Следует самым высоким стандартам контроля качества.
Сильные стороны: внимательный, добросовестный, тревожный. Ищет ошибки, полирует и совершенствует продукт.
Допустимые недостатки: может быть склонен к излишнему беспокойству,  неохотно делегирует полномочия.

Методика тестирования

Мередит Белбин — американский психолог, которая свыше десяти лет посвятила изучению условий, необходимых для успешной деятельности управленческих команд. Предположение Белбин состоит в том, что каждый член рабочей группы играет двойную роль. Первая роль, функциональная, связана с формальной спецификой деятельности группы. Вторая, которую Белбин назвала «командной ролью», гораздо менее очевидна, однако именно она важна для успешной деятельности группы.

Белбин удалось создать модель, подтвержденную необычайно большим массивом экспериментальных данных. В результате масштабных и тщательно спланированных экспериментов с рабочими группами она выделила и описала восемь командных ролей, которыми характеризуется все ролевое разнообразие группы. Эти восемь ролей условно были названы так: «исполнитель» (И), «председатель» (П), «формирователь» (Ф), «мыслитель» (М), «исследователь ресурсов» (ИР), «оценивающий» (О), «коллективист» (К) и «доводящий до конца» (Д).

При подборе команды следует включать в нее людей, личностные характеристики которых охватывают диапазон качеств, необходимых для того, чтобы все восемь ролей могли быть реализованы. Это не означает, что группа должна состоять непременно из восьми человек, кто-то из работников может совмещать психологические роли, главное — чтобы все функции выполнялись. Полная ролевая структура создает предпосылки для эффективного партнерского взаимодействия, обеспечивающего результаты трудовой деятельности, соответствующие интересам команды проекта. В случае если группа работает неэффективно, полезно проанализировать ее состав в свете рассматриваемых восьми ролей. Возможно, что в коллективе не хватает сотрудника, который мог бы играть какую-либо из важных ролей. Тогда необходимо подобрать такого человека или попытаться обучить других членов группы выполнять соответствующие функции.

Расшифровка модели PAEI

Доктор Ицхак Адизес, специалист в области управления и основатель компании Adizes Institute, разработал модель в начале 1970-х годов. С тех пор он применил ее к тысячам организаций по всему миру.

PAEI – это аббревиатура, которая описывает 4 управленческих роли (или стилей); выполнение каждой из них помогает команде или организации обеспечить максимально эффективную деятельность. Это:

• Producer / Производитель;
• Administrator / Администратор;
• Entrepreneur / Предприниматель;
• Integrator / Интегратор.

Ни один человек не может одновременно выполнять все эти роли

Важно сделать так, чтобы всегда был кто-то, кто отвечает за каждую из них; тогда вы сможете построить сильную и эффективную команду менеджеров, которые выполняют свои обязанности и задачи

Кроме того, вы можете использовать модель PAEI, чтобы узнать свои сильные и слабые стороны как лидера. Скорее всего, вы «тянетесь» к одному из этих стилей управления, и это абсолютно естественно. Когда вы знаете, какой из них подходит вам лучше всего, вы можете определить, какой из них вам следует избегать. Модель поможет выявить слабые места и пробелы в навыках, которые вы должны устранить.

Лидер команды, или босс только один

Commander, IGL (внутриигровой лидер) – названий много, но все они сводятся к одному. Это один человек в команде, который отвечает за все. Это голова, вычисляющая ходы противника, заботящаяся о финансах команды и знающая применение каждого участника. На плечах этого человека лежит огромная ответственность, поэтому это чрезвычайно стрессовая задача. Игрок, который будет выбран в качестве лидера команды, должен быть уважаем в команде и иметь возможность слушать. Ведь никому не понадобится человек, который отдает приказы, от которых никто никогда не может отказаться.

Как правило, различают два типа командиров: те, которые имеют конкретный план действий на матч, и те, которые объединяются на регулярной основе. Ни один из них не лучший, оба имеют свои плюсы и минусы. Конкретная стратегия – хорошая идея, благодаря которой TL производит впечатление человека, который знает, что он делает. Проблема в том, что противник может противостоять или предсказать наш план. Человек, принимающий решения во время игры, сначала сосредотачивается на наблюдении за противником и разработке своего плана действий.

Начальные раунды в его команде, как правило, не имеют большой стратегии, что позволяет легко убить отдельных членов такой команды. Поэтому лучший совет – совмещать оба типа. Всегда стоит иметь план, но ситуация на поле битвы меняется динамически. Поэтому основой является гибкость.

Лидер должен контролировать финансы команды. Он должен наблюдать, сколько денег его команда заработала и наоборот в данном раунде, и сколько теоретически может быть получено в будущем. Благодаря этому он может принять решение о раунде ОЭС или предсказать снаряжение противника

Вопреки внешнему виду, это чрезвычайно важно, потому что знание оружия противника позволяет вам адаптироваться к его образу действий. К этому добавляется требование иметь знания о навыках вашей команды

Командир также является лицом, ответственным за вызов команды. Именно он в сложных ситуациях (например, 2 на 2) решает, где собираться, какую тактику принимаеть. Поэтому он должен внимательно выслушать информацию, предоставленную остальной частью команды. Общение здесь является ключевым, потому что один человек не будет знать состояние ситуации на всей карте. Принимать решения без знания крайне рискованно.

Наконец, самое худшее, что лидер выполняет все вышеперечисленные действия во время игры. Как будто этого было недостаточно, в течение всего расчета, наблюдая за радаром и слушая группу, он должен активно участвовать в игре. Как видите, это не простая задача.

Выводы

То, как Белбин наблюдает за командами и за теми ролями, которые выполняют их члены, подразумевает, что для оценки членов команды действительно существует объективная основа, хотя по этому поводу можно и подискутировать. Можно считать, что оценка команды на основе модели командных ролей Белбина является очень полезным занятием. При применении этой модели люди начинают лучше разбираться и в себе, и в динамике командных действий. Хотя выделенные роли являются взаимодополняющими, ситуация, при которой на одну роль имеется несколько претендентов, может быть фатальной: слишком много желающих в команде выступить в роли координатора приведет к столкновению интересов, а наличие двух аналитиков может задержать продвижение команды к цели, так как потребуется дополнительное время, чтобы эти члены команды пришли к согласию.

В этой модели не рассматривается важный вопрос межличностных отношений, существующих внутри команды. Многие команды, которые выглядят образцовыми лишь на бумаге, в реальной жизни не могут функционировать нормально, так как на практике должного согласования в действиях их членов нет. Верно и то, что даже если человеку никогда не приходилось выступать в роли координатора, в случае необходимости он может сыграть эту роль.