Мотивационный тест герцберга

Баланс гигиенических и мотивирующих факторов

В соответствии с двухфакторной теорией вышеупомянутые факторы удовлетворения и неудовлетворенности действуют независимо друг от друга, а отсутствие одного не приводит к присутствию другого. Мотивационные и гигиенические факторы в совокупности могут образовать полезную матрицу для оценки мотивации работника и, как следствие, успеха для фирмы. Ниже приводится набор этих возможных комбинаций:

1. Высокая мотивация и гигиена. Оптимальные условия труда; работники крайне заинтересованы в выполнении должностных обязанностей.
2. Высокая мотивация и низкая гигиена. В этой ситуации трудящиеся высоко мотивированы, но у них много недовольств. Типичным примером такой ситуации является то, что работа интересная, но оплата и условия труда отстают от конкурентов в той же отрасли.
3. Низкая мотивация и высокая гигиена. В этой ситуации у работников мало жалоб, но они слабо мотивированы. Примером такой ситуации является то, что оплата и условия труда конкурентоспособны, но работа не интересна.
4. Низкая мотивация и низкая гигиена. Худший сценарий; сотрудники не заинтересованы выполнять работу и имеют много недовольств.

Характеристика двухфакторной теории мотивации

Согласно разработанной Герцбергом теории мотивация сотрудником основывается на группах факторов:

Гигиенические

Синонимами являются: внешние факторы, факторы здоровья. То есть, это те минимальные удобства, которыми компания должна обеспечивать сотрудника. К таким факторам относят:

• Экономические (зарплата, премии, отпуск, социальные и пенсионные льготы, оплата компанией обучения и повышения квалификации);
• Физические (условия труда, расположение рабочего места, его оформление, температура, освещение, чистота, предписания);
• Социальные (отношения в коллективе, отдых на праздники);
• Статус (престижность работы, титулы и привилегии, оценка труда);
• Ориентация (отчеты и различные собрания, беседы);
• Безопасность (как физическая, так и социальная).

При выполнении минимума факторов гигиены достигается нейтральное отношение сотрудников к своей работе. Если же факторов недостаточно, то формируется негативное отношение к работе.

Мотивационные

Это внутренние факторы, отсутствие которых не вызовет неудовлетворения, но и не повысит работоспособность. Их наличие вызывает положительное восприятие работы и удовлетворение ею. К ним относятся:

• Премии за достижения;
• Предоставление свободы действий;
• Доступ к информации;
• Карьерный рост;
• Определенная ответственность;
• Планирование;
• Использование накопленного опыта;
• Суть самой работы;
• Признание;
• Сотрудничество.

Прохождение теста позволит вычленить наиболее важные для отдельного человека критерии из перечисленных. Результаты помогут ему устроиться на работу, которая будет приносить удовлетворение.

Это интересно

Исходя из формулы Герцберга, взаимоотношение двух групп факторов осуществляется так: отсутствие гигиены – неудовлетворение, наличие гигиены, но отсутствие мотивации – нейтральность, наличие и гигиены, и мотивации – удовлетворение.

Схематично теория Герцберга выглядит так:

Описание теста

Тест Герцберга состоит из 28 вопросов, каждый из которых представляет собой пару противоположных друг другу ситуаций. Пользователь должен оценить их, исходя из того, какое утверждение ему больше подходит. Суммарная оценка вопроса составляет 5 баллов.

Пример: вы считаете, что главное – это зарплата или карьерный рост. В зависимости от того, какое из утверждений вам ближе вы можете выставить баллы: 5 для зарплаты и 0 для карьеры, 4 для зарплаты и 1 для карьеры, 3 для зарплаты и 3 для карьеры и так далее. Сумма всегда должна равняться 5 баллам.

После прохождения теста баллы выносятся в таблицу, где происходит их подсчет. В тесте Герцберга оцениваются следующие факторы:

• Финансовые мотивы;
• Общественное признание;
• Ответственность;
• Отношения с руководителем;
• Карьерный рост;
• Личный успех;
• Суть работы;
• Коллективное взаимодействие.

Исходя из результатов теста, выявляются те факторы, которые определяют вашу удовлетворенность или неудовлетворенность рабочим местом. Если тест проводит для своих сотрудников руководство, то он позволяет выявить:

• Что движет тем или иным рабочим;
• Откуда берется разница между работой двух сотрудников;
• Как мотивировать того или иного рабочего.

Также целесообразно пройти данные тест перед устройством на работу, чтобы заранее знать, по каким критериям ее искать. Руководители могут назначать тест при приеме на службу, чтобы знать, чего ждать от нового сотрудника. Проще всего проходить тест Герцберга онлайн.

Мотивационные факторы направлены на привлечение сотрудников и повышение эффективности их работы. Факторы гигиены работают на удержание сотрудников на месте.

Интерпретация шкал

Полученные результаты высвечиваются в виде баллов, оценка которых позволит определить несколько фактов:

Наиболее важные для сотрудника критерии;
Наиболее незначительные для него критерии;
Соотношение важности гигиенических критериев к мотивационным (какие из них более важны для сотрудника).

После того, как была произведена расшифровка результатов рабочего, он может выяснить, насколько теперешнее место работы соответствует его требованиям. Для этого используется следующая схема:

Примерный вариант теста Фредерика Герцберга

1.Человек стоит перед выбором между высокооплачиваемой, но неинтересной работой, и деятельностью яркой, и которая принесет ему признание, однако мало оплачиваемой. Что вы посоветуете этому человеку?

(А) Выбрать высокооплачиваемую.

(Б) Признание намного важнее финансовой стороны.

2. Кого из двух начальников выбрать: (В) человека, с которым вы в великолепных отношениях, но выполняете лишь легкие поручения, или же — (Г) строгого и требовательного начальника, где для вас будут ответственные поручения и возможность научиться новому.

3. Человеку нужно решиться, либо принять предложение о повышении, при этом потерять комиссионное вознаграждение, что приведет к уменьшению доходов. Ваш совет:

(Д) Каждый мечтает о повышении.

(А) Главнее всего высокая зарплата

4. Можно выбрать неинтересную работу, при этом получить всеобщее признание, либо оставаться на прежнем месте и выполнять близкую по духу работу.

(Б) Общественное признание – самое важное в карьере. (Ж) Интересная работа – нет ничего лучше этого

(Ж) Интересная работа – нет ничего лучше этого.

5. Человек получил работу перейти в другой коллектив для выполнения интересной работы и расстаться с людьми, с которыми ему комфортно трудиться.

(З) Человеческое общение дороже всего.

(Ж) Важнее всего интересная работа.

6. Энтузиазм рождается в результате делегирования максимальной ответственности или важна высокая зарплата?

(В) Конечно же, налагание ответственности.

(А) Только хорошая зарплата может стимулировать человека работать со всей отдачей.

7. Что нужно сделать начальству, чтобы понять интерес сотрудников к работе?

(Г) Повысить зарплату.

(А) Для сотрудника важнее всего доброжелательность руководства.

Интересные закономерности и особенности теории Альдерфера

Клейтон Альдерфер выделил ряд закономерностей:

1. Потребности существования проявляются сильнее, если нет возможности удовлетворить их в полной мере.
2. Потребности существования усиливаются, если слабо удовлетворяются потребности второго уровня, социальные.
3. Проявление социальных нужд усиливается, если не удовлетворяются желания высшего уровня, связанные с саморазвитием.

Прав ученый или нет, сказать сложно. Теория появилась в 1972 году, поэтому не получила достаточно подтверждений. И все же, несмотря на это, она нашла свое применение в менеджменте. Благодаря рассуждениям Альфердера, появилась возможность искать новые пути для мотивации сотрудников.

На сегодняшний день эта разновидность теории мотивации получила признание среди ученых. Но только в узком кругу. Все из-за того, что пирамида потребностей Маслоу больше соответствует результатам исследований, изучавших взаимосвязь потребностей человека и мотивации. Ввиду этого нет оснований считать, что теория Клейтона Альдерфера заменит ее в ближайшем будущем.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Их отсутствие вызывает у работников чувство неудовлетворённости. Наличие факторов этой группы не обязательно вызывает состояние удовлетворённости, т.е. они не играют мотивирующей роли, а связаны с устранением «боли», «страдания». В литературе их обычно называют факторами здоровья (или гигиеническими), как бы подчеркивая этим, что данные факторы создают нормальные здоровые условия труда (см. рис.1).

Согласно теории Ф. Герцберга, наличие факторов здоровья не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворённости работой.

Двухфакторная модель мотивации Герцберга

Факторы мотивации Факторы здоровья

(факторы удовлетворения) (фрустраторы)

Работа как ценность сама по себе

Чувство ответственности

Переживание успехов в работе

Признание

Возможности совершенствования

Условия труда

Социальные отношения

Стиль руководства

Вознаграждение

Климат на предприятии

. . . . . .

Положительные Отрицательные Положительные Отрицательные

проявления проявления проявления проявления

2.3. Основные положения теории

Таким образом, основные положения теории Герцберга следующие:

потребности делятся на гигиенические и мотивирующие факторы.

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется работа. Вторая группа (факторов мотивации) связана с характером и сущностью работы. Каждая из групп находится как бы в собственной шкале измерений, где первая группа действует в диапазоне от минуса до нуля, а вторая – от нуля до плюса;

существует сильная корреляция между удовлетворением от работы и производительностью труда;

отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворённости работой. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как что-то естественное, что приводит лишь к состоянию отсутствия неудовлетворённости и не оказывает мотивационного воздействия;

наличие или отсутствие мотивирующих факторов активно воздействует на поведение человека, вызывая состояние удовлетворённости (или отсутствия удовлетворённости);

для полной удовлетворённости персонала своим трудом следует обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворённости), а затем обеспечить наличие факторов мотивации (состояние удовлетворённости). Отсутствие факторов гигиены можно лишь частично и неполно компенсировать наличием мотивирующих факторов;

для того чтобы эффективно мотивировать подчинённых, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

По мнению Герцберга, 69% причин, определяющих разочарованность персонала в своей работе, относится к группе гигиенических факторов, в то время как 81% условий, влияющих на удовлетворённость работой, непосредственно связаны с мотивирующими факторами.

3. Значение теории Герцберга

3.1. Практическая направленность теории

Что происходит в организации в зависимости от степени удовлетворённости гигиенических и мотивирующих факторов, показано в табл.1.

Таблица 1

Удовлетворение гигиенических и мотивационных факторов в организации

В табл.1 используются следующие понятия (согласно теории В.И. Герчикова относительно мотивационной структуры личности):

1) достижительная трудовая мотивация – направленная на достижение наилучших результатов в трудовой деятельности;

2) избегательная трудовая мотивация – направленная на избегание неудач (т.е. отсутствие отрицательных результатов трудовой деятельности – уже хорошо).

Практическая направленность теории Герцберга состоит в том, что манипуляция факторами труда позволяет влиять на удовлетворённость персонала своим трудом. Для того чтобы эффективно использовать теорию Ф. Герцберга, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

В чем суть теории мотивации Клейтона Альдерфера

Создатель теории мотивации – Клейтон Альдерфер, психолог-гуманист из США

Подобно другим ученым, много лет он уделял внимание вопросу мотивации, изучал, что может побудить человека активно действовать

Ученый был согласен с принципами пирамиды Абрахама Маслоу. Поэтому свое творение основывал именно на ней. Все потребности человека он выделил в 3 большие группы, которые носят название ERG К. Альдерфера.
Пирамида выглядит так:

1. Existence. Это то, что нужно для существования. В эту группу относятся потребности безопасности.
2. Relatedness. Потребности связи, социальная природа. Это инстинктивное желание каждого человека найти свое место в обществе, самоутвердиться, создать семью, найти друзей, получить власть и т.д.
3. Growth. Потребности роста. Представляют собой стремление к личностному росту, развитию.

Как и в пирамиде Маслоу, все потребности расположены в порядке важности. Но, по теории иерархии потребностей Клейтона Альдерфера, двигаться по пирамиде можно в любом направлении

Вверх человек движется, если он не смог удовлетворить потребности с низшего уровня. И наоборот. Движение вниз происходит в том случае, когда не удалось удовлетворить желания, расположенные вверху.

И еще одна особенность теории мотивации. При движении снизу вверх человек переходит от потребностей конкретизированных к менее конкретизированным. Если вверху что-то не получается, он переходит к удовлетворению более конкретных желаний. В психологии этот процесс называется фрустрацией или несовпадением желаний и возможностей.

Как сказано выше, по пирамиде Альдерфера можно двигаться в двух направлениях. Это особенно удобно при мотивации работников

Если руководитель по тем или иным причинам не может удовлетворить их потребность в росте и развитии, он может переключить их внимание на потребности связи. Развиваясь в этом направлении, сотрудник повысит свою квалификацию, потенциал и станет более мотивированным

Основы менеджмента — Мескон М., Альберт М.. Основы менеджмента

Несомненная ценность его научного вклада была связана с отрицанием господствовавших ранее базовых представлений Ф.Тейлора и Г.Форда о человеческой натуре. Херцберг настойчиво напоминал, что не «хорошая зарплата», а интерес к работе и вовлеченность в трудовой процесс являются для рабочего наиболее сильными стимулами эффективного выполнения производственных операций; что рабочий не является машиной и с трудом переносит те организации, которые отчуждают его от результатов труда. 

   Оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела, границами которого является удовлетворение личного представления о том, что такое «хорошая жизнь». Иначе говоря, если человек решил, что «хорошей жизни» он может достичь, получая 10 тысяч долларов в месяц, то вряд ли он станет трудиться лучше за 11,5 тысяч. Деньги и премиальные Херцберг называл «негативными побуждающими стимулами». При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают. 

   Однако речь в работах Херцберга шла не только о роли денег в мотивации поведения. Другой важный результат его деятельности заключается в модификации понятия разделения труда и неограниченной командной власти менеджмента. По недоразумению многие менеджеры относят специализацию только к условиям труда. Однако она влияет и на содержание работы. Чрезмерно расчленяя работу на дробные операции и частные задания, менеджеры лишают человека ощущения завершенности, полноты работы. В результате снижается уровень ответственности, подавляются действительные способности работника, возникает чувство бессмысленности груда и падает удовлетворенность работой. Обнаружив, что он является лишь винтиком в гигантской бюрократической машине, что результаты его труда не получают признания, или что он не способен ни на что влиять, работник теряет вкус к работе. Не человека следует приспосабливать к работе, а работа должна отвечать индивидуальным способностям человека.

Настаивая на возвращении работникам автономии, предоставлении им дополнительных возможностей для организации своей деятельности за счет контроля и технического обслуживания оборудования, Херцберг стал инициатором создания более адаптивных и гибких организаций, а также так называемых сетевых компаний. 

   Несмотря на отдельные критические замечания (сноска 5), высказываемые в адрес двухфакторной теории мотивации, рекомендации Ф.Херцберга применяли и применяют сотни американских (и не только) компаний. Его идеи используются в новейших системах повышения производительности труда и улучшения поведения людей в организации, способствуя развитию движения в поддержку реорганизации труда, преобразований внутри компаний и изменений в трудовых отношениях в большинстве промышленно развитых стран мира. 

Применение теории Герцберга

Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Многие организации попытались реализовать эти теоретические выводы посредством программ «обогащения» труда. В ходе выполнения программы «обогащения» труда, работа перестраивается и расширяется так, чтобы приносить больше удовлетворения и вознаграждений ее непосредственному исполнителю. «Обогащение» труда направлено на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы дать почувствовать исполнителю сложность и значимость порученного ему дела, независимость в выборе решений, отсутствие монотонности и рутинных операций, ответственность за данное задание, ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу. Среди нескольких сотен фирм, которые используют программы «обогащения» труда для того, чтобы устранить негативные последствия утомления и связанное с этим падение производительности труда, есть и такие крупные компании, как, «Америкэн Эйрлайнз» и «Тексас Инструменте». Хотя концепция «обогащения» труда весьма успешно используется во многих ситуациях, но она подходит для мотивации не всех людей.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Таким образом, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Например, человек может любить свою работу потому, что он считает коллег друзьями и, общаясь с ними, он удовлетворяет свои социальные потребности. Вместе с тем, такой человек может считать болтовню с коллегами более важным делом, чем выполнение порученной ему работы. Таким образом, несмотря на высокую степень удовлетворения работой, производительность может оказаться низкой.

В силу того, что социальные потребности играют очень важную роль, введение таких мотивирующих факторов, как усиление ответственности за порученное дело, может не оказать мотивирующего воздействия и не привести к росту производительности. Это будет именно так, особенно в том случае, если другие работники воспримут возрастание производительности труда данного работника как нарушение негласно установленных норм выработки.

Читать также:

Теории мотивации
– На сегодняшний день было выдвинуто много теорий по мотивации, которые делятся на процессуальные и содержательные.

История мотивационного менеджмента
– Эволюционное развитие мотивационного менеджмента начинается еще до нашей эры.

Теория двух факторов Ф. Герцберга
– Ф. Герцберг выделял две группы факторов влияющих на мотивацию труда — это гигиенические и мотивирующее.

Первоначальные и современные теории мотивации
– Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Теория потребностей А. Маслоу
– Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий.

Теория мотивации Герцберга на практике

Если работник испытывает неудовлетворенность работой, вряд ли он стремится к чему-то большему. Скорее всего, он будет машинально выполнять поставленные перед ним задачи, даже не пытаясь научиться новому. Руководитель может исправить ситуацию, освоив применение теории Герцберга на практике. Достаточно воспользоваться простыми советами:

1. Пересмотреть политику компании. Убрать или исправить то, что мешает.
2. Обеспечить контроль всех процессов. Только он должен быть ненавязчивым, но вместе с тем эффективным.
3. Создать и поддерживать в коллективе дружелюбную атмосферу. Внедрить культуру уважения всех, кто является частью команды.
4. Сделать заработную плату конкурентоспособной. Пусть она будет чуть выше, чем средние показатели на рынке труда.
5. Позаботиться о безопасности на рабочем месте.

Перечисленные действия помогут устранить неудовлетворенность сотрудников. Но этого мало. Они должны получать от работы удовольствие. Как этого достичь?

1. Ставить перед коллективом амбициозные цели. Только они должны быть достижимыми. Иначе человек быстро устанет и выйдет из игры.
2. Показывать, насколько работник ценен для компании, говорить о его достижениях.
3. Давать интересные задачи.
4. Наделить каждого работника большей ответственностью.
5. Давать возможность продвигаться по карьерной лестнице.
6. Предоставлять возможность обучаться, повышать квалификацию.

Руководитель должен найти к каждому человеку индивидуальный подход, как бы банально это ни звучало. То, что для одного мотивация, для другого – демотиватор.

Гигиенические факторы

Понятие «гигиена» прочно осело в сознании человека и тесно связано с поддержанием чистоты тела. Этот термин пришёл из медицины. В теории Герцберга нет никакой связи с мылом и зубными щётками. «Гигиена» переводится с латыни как «предупреждение».

Гигиенические факторы – это те, которые удерживают человека на определённой работе, предупреждают его уход. Что способно удержать человека на конкретном рабочем месте, согласно результатам опроса психолога?

Корпоративная философия и политика компании.
Условия работы (среда, график, питание, соцпакет).
Статус, который даёт занимаемая должность.
Зарплата.
Отношения в коллективе и с руководством компании.
Внимание и контроль действий сотрудника.

Если все вышеперечисленное будет соблюдено, работник продолжит сотрудничество с компанией. Оно не будет вызывать бурю положительных эмоций, данные условия воспринимаются как должное. Если они не соблюдаются – у сотрудника появляется желание покинуть организацию.

Для многих становится удивительным тот факт, что гигиеническая мотивация Фредерика Герцберга включает и заработную плату. Управляющие компанией часто делают ставку на повышение заработной платы и улучшение условий труда, считая, что это лучшие мотивационные поводы. Через некоторое время руководство видит, что такая мотивация не работает: повышение зарплаты вызвало эмоциональный всплеск единожды, а чистый пол в офисе и новая кофеварка – это просто приятный бонус, но никак не мотиватор.