Знакомимся с lean: как создать ценность без потерь

Литература

• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании. — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1
• Вумек Джеймс П., Джонс Даниел Т., Рус Дэниел. Машина, которая изменила мир. — М.: Попурри, 2007. ISBN 978-985-483-889-2
• Голоктеев К., Матвеев И. Управление производством: инструменты, которые работают., — СПб.: Питер, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9
• Лайкер Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира — М.,: «Альпина Паблишер», 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2
• Шук Джон, Ротер Майкл. Учитесь видеть бизнес-процессы: Практика построения карт потоков создания ценности (2-е издание). — М.,: «Альпина Паблишер», 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4
• Джордж Л. Майкл. Бережливое производство + шесть сигм. Комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства. — М: «Альпина Паблишер», 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8
• Мэри Поппендик, Toм Поппендик. Бережливое производство программного обеспечения: от идеи до прибыли. — М.: Вильямс, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2
• Mark Graban. Lean Hospitals: Improving Quality, Patient Safety, and Employee Satisfaction (англ.) ISBN 978-1-4200-8380-4
• Майкл Вейдер. Как оценить бережливость вашей компании. Практическое руководство. ДЕАН, 2011
• Майкл Вэйдер. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства. Альпина Бизнес Букс, 2007 г.
• Царенко А. С. «Бережливое государство»: перспективы применения бережливых технологий в государственном управлении в России и за рубежом. Государственное управление. Электронный вестник Выпуск № 45. Август 2014 г.

Среди чуть более сложных задач – регулярное и равномерное распределение продукции по торговым точкам

Количество магазинов с ночной приемкой невелико, а днем обычно возникают проблемы со своевременной доставкой из-за пробок. 

Организация торгово-технологических процессов товародвижения невозможна без их стандартизации, недостаточный уровень которой приводит к ряду потерь: транспортировки, ожидания и пр. В свою очередь низкий уровень стандартизации является следствием недостаточного внимания менеджмента к организации рабочих процессов. В результате:

• товар не выложен на полку в нужное время;
• сотрудники испытывают перегрузку («
  мури »).

Решение. Управление товародвижением – непростая задача, для решения которой необходимы комплексные информационно-программные решения, например, Stock-M – системы, использующие логику ТОС (теорию ограничений систем). Они позволяют оптимизировать материальные потоки, в том числе транспортные.

Наличие «встречного материального потока»

При анализе процесса создания ценности его традиционно разделяют на два составляющих потока: материальный и информационный. В ретейле, помимо основного, может существовать дополнительный, второй, материальный поток. Он представлен не распроданными после сезонной уценки товарами в непродовольственном сегменте, продуктами с истекшим сроком хранения – в пищевом, а также потоком вторсырья и оборотной тары. 

Встречный поток требует, как правило, больше временных затрат на обработку. Его наличие является следствием трех факторов:

1. Низкие сроки годности отдельных групп товаров, например, кисломолочной продукции.
2. Невозможность спрогнозировать реальный покупательский спрос в конкретном магазине.
3. Политика в области закупок и недостаточная ответственность со стороны торговой сети.

Первые два фактора, определяющие встречный поток, объективные. Остаточный период годности товара является следствием территориальной удаленности от поставщика, наличия промежуточных звеньев в цепочке товародвижения и действительно малым периодом хранения (охлажденная рыба, например). Что касается прогнозирования спроса, то ни одна из действующих моделей не позволяет достичь 100-процентной достоверности. 

Третий фактор полностью «рукотворный». Так, торговая сеть в продуктовом сегменте может игнорировать оценки потерь в этом канале. Обычно это связано с тем, что при возврате товара поставщику у продавца не возникает материальной ответственности. Или владелец бренда может вести сознательную политику вывода с рынка неликвидов с последующей утилизацией, поддерживая уровень цен и спроса в непродовольственном сегменте. Последнее явление особенно характерно в монобрендовых торговых точках одежды и обуви.

Наличие встречного потока сильно затрудняет анализ процесса создания ценности для клиента, создает противоречивые мотивы для персонала. 

Решение. Необходимо минимизировать встречный поток, договорившись с поставщиками, как например делает сеть 7 Eleven. Уценка товаров в 2 раза в предпоследний день истечения срока годности стимулирует спрос. Кроме того, некоторые компании передают товарные остатки в социальные службы для питания малоимущих утром в последний день срока годности. Это наделяет встречный поток ценностью и смыслом. В частности, X5 Retail Group анонсировала практику отказа от возврата по хлебобулочным изделиям и собирается это реализовать для группы молочных товаров.

Внедрение бережливого производства в торговой сети способно существенно повысить бизнес-показатели, но лишь в случае, если будут учтены особенности отрасли. Однако это далеко не все условия успешности освоения Lean. Придется также устранить ряд факторов, препятствующих росту операционной эффективности. Подробнее об этом читайте во второй части материала «Бережливое производство в ретейле: стоп-факторы». 

Справка:

FIFO – First In, First Out: первым пришел – первым вышел.

JIT – Just In Time (точно вовремя). Один из принципов бережливого производства. 

Размещение продукции между переделами по типу «супермаркет» – особый тип и способ расположения продукции, облегчающий доступ к недостающим элементам цепочки. Термин бережливого производства. 

Автономизация – обслуживание оборудования непосредственно оператором, который на нем работает. Один из принципов TPM.

Канбан – инструмент бережливого производства, с японского можно перевести как «бирка», «вывеска». Был разработан в компании Toyota. Представлял собой карточку с наименованием и количеством комплектующих, которые должны быть поставлены к месту сборки в определенное время.

Основные аспекты

Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

В соответствии с концепцией бережливого производства, вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности. Реализация концепции предусматривает применение таких подходов, как «точно вовремя» и вытягивающего производства.

Виды потерь

Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Основные принципы

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и (дзидока, яп. 自働化). Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов. Дзидока — это принцип работы производственного оборудования, которое способно самостоятельно обнаружить проблемы, например, самодиагностировать и исправлять собственные неисправности, выявлять дефекты в качестве продукции или задержки в выполнении работы, сразу останавливаться и сигнализировать о необходимости оказания помощи.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:

• поток единичных изделий
• канбан
• всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)
• Система 5S
• быстрая переналадка (SMED)
• кайдзен
• пока-ёкэ («защита от ошибок» и бака-ёкэ — «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок.

Определение потока создания ценности

Поток создания ценности – это совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт (товар, услуга или все вместе) прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до того, как в руках у потребителя окажется готовый продукт).

Все действия, которые составляют поток создания ценности, почти всегда можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценность, как, например, сварка велосипедной рамы из труб или перелет пассажира из Дэйтона в Де Муан; 2) действия, не создающие ценность, но неизбежные в силу ряда причин, например технологических, такие, как проверка качества сварных швов или дополнительные рейсы самолетов к пересадочному центру (муда первого рода); 3) действия, не создающие ценность, которые можно немедленно исключить из процесса (муда второго рода).

…

В то время как отдельные фирмы выполняют все больше работ при помощи аутсорсинга, а сами делают все меньше, жизненно важно, чтобы возникло добровольное объединение заинтересованных сторон, которое будет следить за частями в едином потоке создания ценности, проверять каждый шаг создания ценности и существовать ровно столько, сколько существует сам продукт. Создание бережливых предприятий обязательно потребует нового типа мышления о взаимоотношениях между фирмами, выработки нескольких простых принципов регулирования поведения по отношению друг к другу, прозрачности всех этапов создания ценности с тем, чтобы каждый мог проверить, как остальные применяют обоюдно установленные принципы

Как создавали Lean

Итак, мы остановились на том, что Toyota никак не могла продать свои автомобили из-за сложной экономической ситуации в стране. Но, как оказалось, дело было не только в этом. Слишком много денег компании уходило на закупку и хранение деталей, исправление дефектов. В результате больших трат на производство получались дорогие машины, которые в Японии были не нужны, а другие рынки уже давно осваивала компания Ford.

Стандартные методы решения проблем не помогали исправить ситуацию, поэтому Toyota ничего не оставалось, как полностью изменить подход к производству.

Системный подход показал, что нужно не увеличивать количество производимых автомобилей, а улучшать их качество и сроки поставки, при этом заметно сократив расходы на производство. Этого можно было добиться, полностью ликвидировав потери. Тогда появился другой вопрос: как это сделать?

Основные проблемы, с которыми борется бережливое мышление: муда ― потери, мура ― неравномерность, мури ― перегрузка. Еще есть кайдзен ― постоянное совершенствование.

Ответом стала новая система работы производства ― Toyota Production System. С ее помощью компания улучшила качество продукции, сократила расходы и сроки на ее создание. Но для этого пришлось полностью изменить подход не только к процессу работы, но и к мышлению сотрудников.

 14 принципов производственной системы Toyota

 1. Дальновидность.

Не бояться идти на жертвы ради будущей выгоды.

 2. Непрерывность производственного потока

Создать единый и непрерывный поток производства.

 3. Точно вовремя

Потребители должны получить товар точно в срок.

 4. Равномерность в распределении нагрузки

Все участки производства должны работать одновременно и с одинаковой нагрузкой.

 5. Остановка производства при сбоях

Любой рабочий имеет право остановить процесс производства, если на его участке произошел сбой.

 6. Превращение опыта в стандарт

Опыт и знания, полученные в процессе работы, должны стать стандартом компании.

 7. Визуальный контроль

Все участники процесса производства должны наблюдать за работой всей системы целиком, иметь общую картину происходящего.

 8. Внедрение только проверенных технологий

Любая технология должна быть несколько раз проверена перед тем, как стать частью производственного процесса.

 9. Воспитание лидеров внутри компании

Важно замечать и поддерживать стремления заинтересованных в прогрессе сотрудников и давать им возможность развиваться.

 10. Формирование и поддержка рабочих команд

Необходимо объединять людей в небольшие группы, чтобы улучшить их результаты.

 11. Уважение и помощь в развитии коллег

Компания должна помогать в развитии поставщикам и командам, с которыми взаимодействует. Это идет на пользу общему делу.

 12. Контроль руководителя

Перед принятием важного решения руководитель должен увидеть ситуацию целиком.

 13. Принятие решений согласием большинства

Решение считается верным, если большая часть сотрудников считает его таковым.

 14. Непрерывный анализ и совершенствование процесса

Не важно, насколько хорошо идут дела, всегда можно сделать лучше. Поэтому команда должна постоянно анализировать, оценивать и улучшать процесс и результат своей работы.. Когда работа согласно этим14 принципам была налажена, Toyota смогла занять лидирующую позицию в автомобильной промышленности

Цель была достигнута, а технологию lean-производства теперь используют в разных областях по всему миру.

Когда работа согласно этим14 принципам была налажена, Toyota смогла занять лидирующую позицию в автомобильной промышленности. Цель была достигнута, а технологию lean-производства теперь используют в разных областях по всему миру.

Система SMED: основные этапы и практические методы

Рисунок 2. Алгоритм внедрения системы SMED

Система TPM (Total Productive Maintenance) — «всеобщий уход за оборудованием», служит улучшению качества оборудования, ориентирован на максимально эффективное использование, благодаря всеобщей системе профилактического обслуживания. Благодаря этому обеспечивается повышение такого показателя, как полная эффективность оборудования.

В результате внедрения принципов и инструментов бережливого производства в ОАО «Татспиртпром» были получены следующие результаты: простои и затраты времени сократились, а производительность продукции увеличилась. Результаты внедрения представлены на рисунках 3 и 4.

Рисунок 3. Простои и затраты времени

Рисунок 4. Производительность продукции

Несмотря на значительные положительные стороны, существуют и определенные трудности и ограничения, которые необходимо преодолеть для создания эффективной системы бережливого производства на предприятии:

• необходимость значительных организационных изменений и готовность персонала к данным изменениям;
• возможны существенные материальные затраты;
• переподготовка кадров;
• необходимость тесного взаимодействия с поставщиками, заказчиками, и способность поставщиков поставлять продукцию надлежащего качества в строго установленное время;
• длительные сроки внедрения;
• отсутствие достаточной государственной поддержки.

Сложность заключается в необходимости применения этих инструментов всем персоналом предприятия. В процессе непрерывного совершенствования руководители устанавливают цели, инициируют изменения, обеспечивают их ресурсами и поддерживают соблюдение стандартов. Рядовые сотрудники выполняют стандартизированную работу и проявляют инициативу по совершенствованию работы, поддерживаемую системой подачи предложений и кружками качества, кроме того, сами управляют ситуацией на своем участке работы. Все это невозможно без особой ментальности сотрудников предприятия, под которой следует понимать устойчивые интеллектуальные и эмоциональные особенности, поддерживающие приверженность упомянутым выше принципам.

Рассматривая опыт бережливого производства не только в России, но и во всем мире, можно убедиться в том, что именно ментальность является основным препятствием. Катастрофическое снижение уровня кадрового потенциала промышленности, утрата престижа рабочих профессий и работы на заводах, низкий уровень менеджмента, сопротивление переменам — все это приводит к серьезным затруднениям в реализации простейших инструментов, таких как 5S, TPM и SMED, являющихся базой для более глубоких изменений.

Существуют примеры, когда при условии принятия закрытой кадровой политики в течение пяти-семи лет на отдельном предприятии формируется бережливая культура, позволяющая в полном объеме реализовать все преимущества бережливых технологий. Эти примеры показывают, что даже при наличии упомянутых выше проблем бережливое производство открывает перед предприятием большие возможности по повышению эффективности и укреплению позиций на рынке и является наиболее перспективной моделью организации бизнеса.

Составьте «План А»

Определите кто клиенты

• потребитель должен всегда быть в центре Вашего внимания;
• разделяйте потребителей и пользователей (пример — поисковик: потребитель — рекламодатель, пользователь — тот, кто ищет);
• выделяйте небольшие потребительские сегменты.

Создайте бизнес-модели

Unique Value Proposition (UVP)

• Отличайтесь. Но пусть Ваше отличие будет значимым, для чего делайте UVP прямым ответом на проблему номер 1.
• Обращайтесь к ранним последователям.
• Фокусируйтесь на конечном результате или, иными словами, на том, зачем потребитель покупает продукт. (Пример — сервис по составлению резюме. «Профессиональные дизайнерские шаблоны для резюме» — это лишь фича продукта. «Привлекательное резюме, выделяющееся на фоне других» — это лишь промежуточный результат. «Работа мечты» — это конечный результат и он должен содержаться в UVP.)
• Хорошая формула для составления UVP по Дэйну Максвеллу (Dane Maxwell): Конечный результат + Время его получения + Контраргумент возражению. Пример: «Горячая свежая пицца у Вас за 30 минут, не успеем — достанется Вам бесплатно.» (Instant Clarity Headline = End Result Customer Wants + Specific Period of Time + Address the Objections. Example: «Hot fresh pizza delivered to your door in 30 minutes or it’s free.»)
• Тщательно подбирайте слова и делайте их «частью» продукта. (Примеры. «Performance» — BMW. «Design» — Audi. «Prestige» — Mercedes).
• Отвечайте в UVP на вопросы: что есть Ваш продукт? кто Ваши клиенты? зачем Вашим клиентам Ваш продукт?

Каналы

Inbound vs Outbound

1. Inbound. Потребители находят Вас сами. Примеры:
   • Блоги
   • SEO
   • Электронные книги
   • White papers
   • Вебинары
2. Outbound. Вы находите потребителей. Примеры:
   • SEM
   • Выставки
   • Cold calling
   • Интервью

Прямые продажи vs автоматические продажи

Доходы

• Цена — часть продукта: потребитель воспринимает продукт по-разному в зависимости от цены.
• Цена определяет потребительский сегмент, на который вы нацелены, и, соответственно, все прочие части бизнес-модели.
• Готовность потребителя платить — это форма валидации гипотез Вашей безнес-модели.

Ключевые метрики

• Привлечение (Acquisition) — доля клиентов (потенциальных), привлеченных через маркетинговые каналы, и обнаруживших заинтересованность в продукте (не сразу покинувших сайт).
• Активация (Activation) — доля клиентов, получивших положительный опыт использования продукта.
• Удержание (Retention) — доля клиентов, повторно использующих продукт.
• Доход (Revenue) — доля клиентов, которые платят за продукт.
• Рекомендация (Referral) — доля клиентов, которые рекомендуют продукт (делятся ссылкой, высылают приглашения).

что именно

• Вы должны уметь проследить связь любых Ваших действий (изменения в посадочной странице, например) с результатами (количество регистраций, например).
• Вы должны уметь дотянуться до людей за цифрами. (Например, Вы должны иметь возможность написать по email всем, кто зарегистрировался, но не стал платить).

Уникальное преимущество (Unfair Advantage)

• инсайдерская информация;
• поддержка уникального эксперта;
• команда мечты;
• личный авторитет;
• сообщество;
• уже имеющиеся клиенты;
• высокие позиции в поисковой выдаче.

Ранжируйте бизнес-модели

меньше

Проблема

(Важность проблемы для потребителя.)
Каналы. (Легкость доступа к потребителю.)
Доходы и Расходы

(Величина маржи.)
Потребительские сегменты. (Их размер.)
Решение. (Техническая возможность реализовать решение.)

Получите совет

• потенциальный клиент,
• потенциальный инвестор,
• другой предприниматель с особой экспертизой, или практическими знаниями, которые актуальны для Вас.

• «Что Вы считаете самой рискованной частью плана?»
• «Справлялись ли Вы с имеющимися рисками? Как?»
• «Как бы Вы протестировали имеющиеся риски?»
• «Знаете ли Вы кого-то, кто мог бы дать консультацию по этим вопросам?»

Виды потерь при разработке ПО

Недоделанная работа

Это может быть написанный, но неиспользованный код. Лишний код — зря потраченное время.

Ненужная функциональность

Возможности, которые добавили в ПО, но которые не используются потребителем, не приносят пользы. Клиенту нужны только полезные функции.

Повторное изучение

Если разработчик приступил к одному проекту, а потом его перекинули на другой, придется заново вникать и собирать информацию. То же самое происходит, если в команде проекта появляется новый разработчик. Весь процесс начнется сначала.

Передача

Проект или его части передают из одних рук в другие. Так происходит передача не только проекта, но и ответственности за него. В результате команды теряют контроль над ситуацией.

Переключение между задачами

Когда один разработчик выполняет два проекта одновременно и постоянно должен переключаться с одних задач на другие, он теряет больше времени, чем мог бы, работая над одним проектом.

Ожидание

Если команда постоянно занимается согласованием документов с заказчиком, то тратит много времени и в результате срывает сроки проекта.

Дефекты

Команда должна следить за качеством кода еще на начальных этапах. Если по окончании работы будут найдены критические ошибки, то придется начинать проект сначала.

Описание

Канва бизнес-модели состоит из 9 блоков, которые могут быть объединены в 4 группы, каждый из блоков описывает свою часть бизнес-модели организации, а именно: ключевые партнеры, ключевые активности, достоинства и предложения, отношения с заказчиком, пользовательские сегменты, ключевые ресурсы, каналы поставки, структура затрат и источники доходов.

Основные группы и блоки в рамках бизнес-модели:

• Инфраструктура – описывает как и с помощью чего компания производит ценность, по сути определяется основа производственных процессов предприятия. Состоит из трех областей:
  • Процессы – наиболее важные процессы в цепочке создания ценностей клиентам компании.
  • Ресурсы – ключевые ресурсы, которые необходимы для создания ценности клиентам компании. Ресурсы могут быть человеческие, финансовые, средства производства, интеллектуальные.
  • Партнеры – ключевые партнеры, взаимоотношения с которыми могут повлиять на процесс создания ценности для клиентов компании. Формы взаимодействия с партнерами, могут принимать различные формы, к примеру: ключевой поставщик, стратегический альянс, совместное предприятие и т.д.

• Предложение

  Предлагаемая ценность (Value proposition) – набор продуктов и услуг, которые выделяют компанию среди конкурентов на рынке и создают ценность для клиентов. Ценность продуктов и услуг предлагаемых на рынке, как правило достигается за счет следующих характеристик: новизна, производительность, гибкость и адаптируемость, комплектность, дизайн, бренд и статусность, цена, снижение рисков, доступность, удобство.

  – описывает продукт или услугу, которые компания предлагает на рынке. Состоит из одной области:

• Клиенты – описывает основные сегменты рынка либо клиентов, на обслуживании которых будет в первую очередь ориентироваться компания. А также основные процессы и способы работы с клиентами. Состоит из трех областей:
  • Клиенты – компания должна в первую очередь понять, кто будет пользоваться предлагаемыми ею продуктами или услугами, каковы их потребности и каковы особенности целевого рынка. Различные группы клиентов включают: массовый рынок, нишевые рынки, сегменты рынка, диверсификация (фокусирование одновременно на различных сегментах рынка), взаимозависимость клиентов (компания в рамках одного предложения обслуживает потребности различных клиентов).
  • Каналы сбыта – способ доставки продукта или услуги до клиента, удовлетворяющий потребностям в скорости, эффективности и стоимости.

• Взаимоотношения – каким образом будут строиться взаимоотношения с клиентами, каким образом компания будет приобретать новых клиентов, удерживать существующих и развивать отношения с ними. Различные формы построения взаимоотношения с клиентами включают:
  • Персональное обслуживание – личное взаимодействие между сотрудником компании и клиентом, как правило в офисах продаж, по телефону, в рамках онлайн-чата и т.д.
  • Эксклюзивное персональное обслуживание – схоже с персональным обслуживанием, но с выделением для каждого клиента персонального менеджера по обслуживанию.
  • Самообслуживание – клиенты самостоятельно обслуживают себя посредством предлагаемых компанией инструментов.
  • Автоматизированное обслуживание – схоже с самообслуживанием, но системы компании могут определять потребности клиента и предлагать наиболее интересные предложения.
  • Сообщество клиентов – прямое взаимодействие между клиентами компании, компания предоставляет платформу в рамках которой клиенты могут обмениваться идеями, советами и решать различные проблемы.
  • Совместная работа – клиенты непосредственно участвуют в процессе создания дизайна продукта или услуги компании.
• Финансы – описание особенностей организации финансовых потоков компании, как входящих (ценообразование), так и исходящих (структура затрат). Состоит из двух областей:
  • Структура затрат – описание основных финансовых моделей и объектов инвестиций компании, которые необходимо понести для создания продукта или услуги. Основные элементы в описании структуры затрат: фиксированные расходы, переменные расходы, модели оптимизации затрат (экономия за счет масштаба, аутсорсинг непрофильных функций и т.д.).
  • Источники дохода – способ получения финансирования с каждого из рыночных сегментов, на котором она работает. Выделяют следующие источники дохода для компании: продажа товара, плата за использование, плата за подписку, сдача в аренду, лицензирование, посредничество, реклама. 

Четкий расчет

Впрочем, участники нацпроекта теперь воспринимают сложную экономическую ситуацию не иначе как возможность для роста. Дмитрий Мусатов призывает самостоятельно искать способы к повышению производительности труда на предприятии, при этом от некоторых инструментов бережливости, по его словам, можно и отказаться. В пример он приводит канбан — доску, куда крепятся стикеры с расписанными задачами.

— Будущее — за цифровизацией, так зачем нам удвоение «документооборота»? — замечает он. — Если каждый сотрудник видит свои задачи и цели на компьютере, то доска с бумагами, да и вообще бумага — это лишнее. Здесь нам нужно идти по европейскому пути: там на производстве в цех приносят распечатку только потому, что сотрудник этого цеха получает меньше, чем тот, кто работает за компьютером.

Елена Сидоренко напоминает, что как раз цифровизация отечественной промышленности и станет следующим этапом для участников национального проекта. И Центр компетенций не останется в стороне от процесса, тем более что запрос на поддержку в этом деле уже есть у тех, кто пока только наводит порядок в цехах.

Методы, инструменты внедрения бережливого производства

• Картирование потока создания ценности – создаваемая схема графиков с изображением базисных показателей, позволяющая отобразить взаимосвязь всех производственных потоков.
• Вытягивающее поточное производство – детальная схема производственной организации, строящаяся на потребностях каждого последующего этапа.
• Канбан – система регулирования бизнес процессов как внутри предприятия, так и за его пределами, позволяет снизить потери, имеющие отношение к запасам, перепроизводству.
• Кайдзен — инструмент непрерывного совершенствования, заключающийся в постоянном улучшении качества.
• Система 5С — грамотно внедряемая технология создания максимально эффективного рабочего места.
• SMED система — переналадка оборудования, выполняемая в быстром режиме.
• Система TPM или Total Productive Maintenance —общий уход за производственным оборудованием.
• Система JIT или Just-In-Time (т.е. точно вовремя) – управленческий подход к организации производством, основанный на потребительском спросе. Дает возможность изготавливать продукцию в нужном объеме, точно в нужное время.
• Визуализация, которая позволяет видеть состояние производства, предупредить и отладить производственные процессы.
• U-образные ячейки – система расположения использующегося производственного оборудования в форме буквы «U».

Основные методы и инструменты бережливого производства являются практическими элементами для эффективного достижения поставленной цели.

Канбан

Это основной метод для реализации JIT и вытягивающего производства. Изначально, это были карточки, которые сотрудник на производственной линии передавал своим внутренним поставщикам, когда у него заканчивались элементы, необходимые для производства. Сейчас исполнителем не требуется передавать карточки, это делает автоматизированная система.

Тайити Оно сформулировал основные правила использования метода канбан:

• Никто не может изготавливать детали без получения заказа на них.
• Карточка канбана должна прикрепляться к любой детали или партии деталей.

Использование метода канбан позволяет:

• добывать информацию о месте и сроках получения и транспортировки продукции;
• предотвращать перепроизводство;
• предотвращать появление дефектной продукции, выявляя, на каком именно этапе происходят дефекты.

Метод быстрой переналадки оборудования (SMED)

Данный метод является сугубо практическим и уникальным для каждой отрасли. Его основная задача – сокращение времени на переналадку оборудования. Это позволит производить детали мелкими партиями, что в свою очередь инициирует применение принципов вытягивания и JIT. Подробно описывать технические решения этого метода нецелесообразно, так как в большинстве случаев они уникальны для каждого предприятия.

Справка

Выше рассмотрены самые популярные, но далеко не все методы и инструменты бережливого производства. Среди не попавших в обзор:

• 6 сигм – методология, направленная на создание бездефектного производства.

• Кайдзен – система непрерывного совершенствования процессов в организации.

• Анализ узких мест – методология, направленная на поиск и устранение так называемого бутылочного горлышка в производстве.

• Пять «почему?» – метод поиска решений возникших проблем.

• Карта потока создания ценности – инструмент позволяющий выявить операции, добавляющие ценность продукции для конечного потребителя.

• Всеобщее обслуживание оборудования (TPM) – методология, направленная на увеличение срока службы и эффективности оборудования.

• Визуализация производства – данный метод нацелен на информирование сотрудников о состоянии производства простыми визуальными средствами, и другие.

Хотя все приведенные методы разрабатывались для производственных компаний, концепция бережливого производства широко используется в сфере услуг, например, в логистике, медицине, ИТ-сфере.