Бережливое производство и потери. ожидания

5 правил организации рабочего пространства

Основной сутью японской системы 5S является пять правил, которые используются владельцами рабочего стола. Весь механизм работы бережливого производства зависит от того, что каждый сотрудник прикладывает усилия для работы, при этом он реализует свои способности на полную и может сосредоточится именно на рабочем процессе.

5S состоит из пяти этапов.

Сортировка.

На рабочем столе размещается огромное количество предметов. Часто они могут быть незначительными или слишком маленькими и владельцу может казаться, что на самом деле со столом все в порядке. По сути предметы можно разделить на три категории:

• Необходимые – это те предметы, которые обязательно должны быть на вашем столе. Их нужно размещать под руками, чтобы быстро дотянуться.
• Нужны периодически – время от времени они могут понадобиться, но большую часть дня вам не нужно пользоваться этими вещами.
• Ненужные предметы – это те вещи, которыми вы вообще не пользуетесь, и они неизвестно как попали на ваш стол. Естественно, эту категорию нужно убрать из рабочего стола.

Соблюдение порядка.

После того, как вы убрали лишнее, нужно рассортировать то, что осталось. Более важные предметы должны располагаться так, чтобы вы не тратили время на поиск и могли на уровне рефлексов достать изделие.

Можете воспользоваться такими правилами, которые предлагают в Японии:

1. Необходимые предметы лежат на видном месте.
2. Нужные вещи лежат так, чтобы вы могли достать их рукой, при этом не поднимаясь с места.
3. Предметы, которые используются постоянно, не берутся в руки тоже должны быть размещены так, чтобы в естественном положении их можно применять. Имеется в виду, например, клавиатура и мышка компьютера. Вы садитесь за стол и кладете руки так, чтобы они сразу легли на мышку и клавиатуру.
4. В течение дня после использования нужные предметы должны ставиться обратно на свое место.

Содержание в чистоте.

Японцы советуют разбить рабочее место на несколько зон, каждая из которых будет отвечать за определенные изделия. Например, центр стола – для ноутбука или компьютера; левая часть – для канцелярии; правая – для документов.

Стандартизация.

Чтобы такие принципы производства были действительно полезными и эффективными для всего предприятия, нужно ввести их как стандарт. Абсолютно все сотрудники должны этого придерживаться, как и того, что на работу нужно приходить в 9 часов утра.

Лучшим вариантом будет сделать специальный документ, с которым ознакомятся все сотрудники. После этого периодически можно проверять результаты. Кроме того, нужно прояснить причину такого строгого контроля.

Совершенствование.

Любое действие и особенности поведения человека можно сделать привычкой. Конечным этапом 5S является доведение всех правил до того, чтобы они выполнялись на автоматизме.

Если раздумывать над правилами поведения и организации рабочего места, то по сути Toyota не придумала ничего нового. Но если их придерживаться, то можно заметить этот результат. Кроме того, самодисциплина на рабочем столе повышает производительность и в обычной работе.

Кол-во просмотров: 8 897

Пример решения проблемы с движением человека

В одной компании мы обсуждали проблему, связанную с тем, что рабочие часто вынуждены нарезать круги по цеху в поисках мастера, который может дать ответ на их вопрос.

Обсуждение решений шло в плоскости технических средств связи:

“нам нужны телефоны для сотрудников”

“здесь сотовая связь плохая”

“может быть рации”

“кто за ними будет следить?”

“а если использовать не сотовые телефоны, а DECT?”…

В один момент я прервал обсуждение и задал вопрос:

– Скажите, а зачем вы ищите этого человека?

И получил такой ответ:

– Он один знает, какой полуфабрикат можно отправлять дальше по производственному процессу.

– То есть, вы ищите не человека, а информацию в его голове?

– Получается, что да.

– А почему бы не вынуть эту информацию у него из головы?

– Так мы не можем его найти, чтобы это сделать…

– Нет, вы не поняли. Если бы эта информация была не в его голове, а где-то в другом месте, где вы могли бы узнать, какой полуфабрикат можно отправлять дальше по производственному процессу, вы смогли бы обойтись без этого человека?

– Ну, так то конечно, мы бы его не искали…

– Тогда почему вы не сделаете так же, как на соседнем участке, где у вас специально висят мониторы и показывается, какой именно полуфабрикат нужно пускать в процесс?

В общем, как оказалось, нужны не телефоны для связи с человеком, а нужно сделать очевидной информацию, которой владел в тот момент только этот человек. И если это сделать – то не нужно будет искать этого человека и тратить на это время.

Трудности перевода: причина № 2

Поскольку 5S – японский метод, частично проблема заключается в неточности перевода. Причем двойного, потому что сама концепция Lean Production пришла из США. Американские термины не являются точными аналогами японских, а русские – аутентичным переводом американских. Это заметно уже в названии третьего этапа 5S – сэисо – shine (англ. «сияние») – «содержи в чистоте». Однако в полной мере проявляется в названии пятого этапа: сицукэ – sustain – «совершенствование». В неточности перевода можно убедиться, заглянув в любой англо-русский словарь, где sustain – «поддержание» или «подтверждение». Создатели русского перевода хотели учесть определенные смысловые оттенки и решили, что «совершенствование» будет сильнее побуждать к действиям. Как результат – русский 5S не совсем такой, как американский 5S и японский. 
Интересно, что ни японские, ни российские эксперты не дают точных пояснений, что должно происходить на пятом этапе кроме проведения регулярных проверок рабочего пространства на соответствие установленным стандартам. Есть общее представление, что на пятом этапе нужно заниматься совершенствованием стандартов, созданных на четвертом этапе, но нет ни правил, ни процедур, позволяющих это делать на регулярной основе. 

Источники потерь бережливого производства

Основные семь видов потерь бережливого производства образуются в целях перегрузки и неравномерности. Именно они являются источниками ненужных издержек, не добавляющих ценности продукту.

Мура – определение неравномерности выполнения работы. Примерами неравномерности может служить:

• Колеблющийся рабочий график, который не связан с изменениями спроса, востребованности продукции конечным потребителем;
• Неравномерный режим работы, имеющий отношение к выполнениям операций сначала в слишком быстром темпе, а потом выражающемся в простоях-ожиданиях.

Мури – определение перегрузки оборудования или же перегрузки операторов. Такое происходит при работе со слишком высокой скоростью, с применением больших усилий на протяжении продолжительного периода, по сравнения с нагрузкой, предусмотренной выполнением проекта или трудовыми нормами.

Мури, как и мура — источники потерь, которые устраняются в ходе грамотного внедрения системы бережливого производства. В результате их устранения получается выполнить задачу по снижению различных потерь, не добавляющих ценности конечному продукту.

Обратите внимание на программу тренинга Основы бережливого производства

Основные аспекты

Отправная точка концепции — оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, то есть устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota — muda (яп. 無駄 муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. Например, потребителю совершенно не нужно, чтобы готовый продукт или его детали лежали на складе. Тем не менее, при традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделкой, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.

Виды потерь

Тайити Оно (1912—1990), один из главных создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Тайити Оно считал перепроизводство основным видом потерь, в результате которых возникают остальные. Джеффри Лайкер, исследователь производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом), в книге «Дао Тойота» добавил ещё один вид потерь:

нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Также принято выделять ещё два источника потерь — muri (яп. 無理 му́ри), — перегрузка рабочих, сотрудников или мощностей при работе с повышенной интенсивностью и mura (яп. 斑 му́ра) — неравномерность выполнения операции, например, прерывистый график работ из-за колебаний спроса.

Основные принципы

Джеймс Вумек и Дэниел Джонс в книге «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании» излагают суть бережливого производства как процесс, который включает пять этапов:

1. Определить ценность конкретного продукта.
2. Определить поток создания ценности для этого продукта.
3. Обеспечить непрерывное течение потока создания ценности продукта.
4. Позволить потребителю вытягивать продукт.
5. Стремиться к совершенству.

Среди других принципов выделяются: достижение превосходного качества (сдача с первого предъявления, система «ноль дефектов», обнаружение и решение проблем у истоков их возникновения), гибкость, установление долговременных отношений с потребителями (путём деления рисков, затрат и информации).

Производственная система Toyota основывается на двух базовых принципах: «точно вовремя» и принципе автономизации (autonomation)[уточнить]. Первый принцип требует, чтобы необходимые для сборки детали поступали на производственную линию строго в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве с целью сокращения складских запасов.

Впоследствии в рамках концепции бережливого производства было выделено множество элементов, каждый из которых представляет собой определённый метод, а некоторые (например, кайдзен) сами претендуют на статус самостоятельной производственной концепции:

• поток единичных изделий
• канбан
• всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM)
• Система 5S
• быстрая переналадка (SMED)
• кайдзен
• пока-ёкэ («защита от ошибок» и бака-ёкэ — «защита от дурака») — метод предотвращения ошибок.

Определяем движение людей

Чтобы понять, в какие моменты мы имеем дело с движением людей, достаточно проконтролировать, что делают руки человека в разные моменты времени. И тогда, когда в руках ничего нет и они не действуют – мы имеем случай перемещения человека без коробки, т.е. случай потери типа “движение людей”.

Например, когда проводится работа по ускорению переналадки оборудования (внедрение быстрой переналадки или SMED), я рекомендую делать видеозапись работы операторов и/или наладчиков. И видеозапись нужно делать так, чтобы руки исполнителей работ всегда находились в кадре. В первую очередь, конечно, это нужно для того, чтобы понять, насколько эффективно организованы необходимые операции, но, во вторую очередь, эта видеозапись показывает и моменты ожидания или поиска инструмента или информации, т.е. моменты, когда возникают потери.

Нужно ли ходить за человеком с видеокамерой, чтобы увидеть, когда он “ходит без коробки”? Нет, не надо. Это видно невооружённым глазом так же хорошо, как и вооружённым, и если у вас нет цели наказать тех, кто больше всего времени проводит с пустыми руками, то достаточно просто понаблюдать за исполнителями со стороны.

Устраняем причину возникновения движения людей

Вот тут можно много чего рассказать о том, как устраняются причины движений. Постараюсь сделать краткий обзор, чтобы не уходить в совсем глубокие детали.

Перемещение на другое рабочее место

Очевидно, чтобы человек не перемещался с одного рабочего места на другое, нужно сделать так, чтобы у него не возникало такой потребности. Например, надо эти рабочие места совместить (или разместить как можно ближе друг к другу. “Как можно ближе” означает, что вы должны использовать те возможности, которые у вас есть на данный момент, не надо строить новое производственное здание только оттого, что сотрудники ходят туда-сюда).  Другой вариант решения – выделить двух человек, чтобы каждый работал на своем рабочем месте и не испытывал необходимости ходить туда-сюда. Это, конечно, возможно не всегда, а только тогда, когда работы и там и там достаточно для того, чтобы нагрузить двоих человек, однако периодически такие примеры можно встретить.

Поиск предмета

Самый лучший способ избавиться от поисков предметов – сделать очевидным то, где они находятся. Визуализация, стандартизация, регламенты рабочих процессов – всё это может помочь сделать рабочее пространство более очевидным и избавить от необходимости что-то искать.

Почему мы ищем этот предмет?

Потому что мы не знаем, где он находится.

Почему мы это не знаем?

Потому что он может:

• быть где угодно
• лежать не на своем месте
• скрываться за другими предметами
• отсутствовать, хотя мы этого и не знаем

Организуем стационарное и видимое с одной попытки место расположения предмета, организуем процесс так, чтобы предмет всегда оказывался в этом месторасположении, и, в общем-то, почти всё. (хотя сделать это не так просто, как написать).

Поиск информации

Тут то же самое – информацию нужно визуализировать – то есть сделать ее наглядной, ясной, видимой.

А причины поиска те же:

• информация может находиться где угодно
• находиться не на своем месте
• скрываться в другой информации
• отсутствовать, хотя мы думаем, что информация у нас есть

И тут тоже действия достаточно простые: самую важную информацию нужно выносить в зону прямой видимости исполнителей – на мониторы, экраны, стены, плакаты, информационные доски, табло и так далее.

Поиск человека

Тут две причины поиска:

• неизвестно, кто именно нужен
• неизвестно, где находится тот, кто нам нужен

Соответственно, нужно ясно идентифицировать необходимого нам человека, чтобы не узнавать, кто именно нам нужен, и сделать так, чтобы было известно, где он находится в каждый произвольный момент времени.

В советские времена на киосках с квасом ставили табличку: “ушла сдавать кассу” – простой способ показать, где тебя найти (не для всех, а для тех, кто достаточно важен, чтобы знать, где “сдают кассу”).

Что представляют собой потери бережливого производства?

Потери перепроизводства выражаются в изготовлении лишней продукции. Это касается как объемов, так и времени производства, то есть когда предприятие выпустило много продукта, который сразу же не будет реализован. В свою очередь, потери запасов образуются, когда в производственный процесс поступает больше сырья, полуфабрикатов, чем нужно. Если говорить об избыточной обработке, то речь идет об усилии, которое не добавляет ценности конечному продукту для клиента-потребителя.

На производстве нередко наблюдаются лишние движения, связанные с перемещением работников либо инструментов, а также используемого в ходе производственного процесса оборудования, которые не способствую повышению ценности продукции с точки зрения покупателя. Потери могут образовываться вследствие выпуска некачественной продукции, требующей дополнительных действий по ее проверке, сортировке, при необходимости утилизации, замены, ремонта.

Ожидания в виде перерывов в рабочем процессе, которые связаны с ожиданием людей, каких-то материалов, оборудования, либо же ожидания необходимой информации тоже могут стать причиной производственных потерь. В свою очередь, особенности транспортировки, перемещение материалов внутри предприятия могут быть причиной издержек, совершенно ненужных конечному потребителю.

Все перечисленные категории являются основными потерями бережливого производства и именно на их устранение направлено внедрение грамотно разработанного управленческого подхода по организации максимально эффективной работы предприятия.

Следует заметить, что при более качественном подходе при внедрении системы часто выявляется 8 потерь бережливого производства. К восьмой разновидности издержек специалисты относят нереализованный человеческий потенциал. Нередко сотрудники способны предложить множество полезных идей. Неиспользование таких идей – причина потерь самого ценного – потенциала людей, работающих на конкретном производстве.

Управление качеством

Управлять планом рекомендуется при помощи единого центра, обычно это инженер по качеству.

Чтобы план работал, необходимо:

• разработать стандарты и инструкции для мест контроля;

• обучить персонал;

• настроить систему сбора информации, которую можно оперативно анализировать и, основываясь на объективных данных, принимать управленческие решения.

По сути приведенный контрольный план по качеству аналогичен применяемому в еще одном инструменте бережливого производства – в
ТРМ. Для сравнения: контроль оборудования осуществляется также по установленным критериям и с необходимой регулярностью.

Подобный контрольный план есть смысл разрабатывать, если существует множество факторов, влияющих на продукцию. Этот инструмент можно использовать полностью или частично, выбрав необходимые элементы управления.

Структура контрольного плана по качеству

Контрольный план по качеству – документ в формате Excel, в который внесены все элементы управления контролируемого процесса производства продукции. Он состоит из двух блоков – контроля и плана реагирования – и разделов к ним.    

Блок контроля 

1. Номер контролируемого параметра 

Его можно применять при разработке стандартов по качеству, также он позволяет идентифицировать параметр.

2. Наименование процесса/операции:

• погрузка;

• обезжиривание;

• сборка;

• нанесение краски и т.д.

3. Контролируемый объект

В данном случае имеется в виду непосредственно то, что является элементом контроля. Это может быть рабочий процесс или оборудование: транспортер, раствор, компоненты, манипулятор, фильтр, станция, перчатки и т.п.

В некоторых «чистых» производствах множество факторов, которые могут оказать влияние на качество. Значит, необходимо досконально оценить все элементы при оценке рисков.

4. Метод контроля

Может быть как визуальный, так и инструментальный – с применением измерительных приборов и инструментов: гигрометра, линейки, термометра, измерительного стакана.

Если объектом является рабочий процесс, то методом контроля может являться соблюдение технологической инструкции.

5. Спецификация, в которой указан диапазон допустимых отклонений

В частности, это минимальный и максимальный параметры, а также нормальное (среднее значение) состояние объекта. Иногда в спецификацию также вписывают такие критерии, как:

• «без повреждения»;

• «без царапин»;

• «без загрязнений».

Это вполне допустимо, если под каждый критерий будет разработан стандарт. Так, существует стандарт для «чистого» помещения, в котором прописано, что «чисто» означает не более 10 пылинок размером более 2 мм на квадратный метр.

6. Единица измерения

Относится к критериям, указанным в спецификации

7. Регулярность или частота проводимого измерения

Это может быть выборочный или постоянный контроль. Если регулярность контроля не указана в технологической документации, то она определяется опытным путем.

8. Форма контроля

В данную ячейку вставляется гиперссылка на бланк контроля. Необходимо применять указанный формат бланка или заносить показатели в определенный документ, который будет применяться для дальнейшего анализа.

9. Место контроля

Указывается конкретное рабочее место или место, где необходимо контролировать установленный показатель.

10. Ответственный за контроль

Указана позиция или должность, ответственный за контроль на конкретном рабочем месте специалиста.

11. Примечание

Здесь обычно размещают комментарии или ссылки на материалы, которыми необходимо руководствоваться при контроле.

Блок плана реагирования

В данном блоке описывается и/или схематично указывается порядок реагирования на выявленные отклонения. В норме существует несколько ступеней реагирования для следующих специалистов:

• сотрудника, ответственного за снятие показателей;

• руководителя, ответственного за оперативное реагирование на отклонение;

• специалиста или инженера, который может провести анализ и скорректировать дальнейшее развитие ситуации, а также не допустит появления отклонения в будущем.

Движение людей

Поскольку люди редко перемещаются с места на место с пустыми руками, то этот вид потерь и следующий, перемещение материалов, часто если не путают, то смешивают друг с другом: вот идёт человек, тащит коробку с деталями – это движение людей или перемещение материалов?

Чтобы не путаться, я поясню, как я понимаю эту ситуацию и буду рассматривать движение людей уже исходя из этого пояснения.

Человек несёт коробку

В этом примере, который многие из нас могут наблюдать каждый день, а то и по многу раз, два вида потерь связаны, но один зависит от другого.

Чаще всего человек несёт коробку, потому что она нужна в другом месте. В этом смысле, сначала мы имеем перемещение материалов, которое, как причина, вызывает с помощью несложного заклинания (для поклонников поттериады дам точное название: “эйтытамотнесиэтоотсюдатуда”) движение человека.

Не будь нужды переместить коробку в пространстве, человек бы тоже не стал двигаться с места на место. При этом для перемещения коробки в пространстве не всегда нужно движение человека – можно поставить ее на конвейер, на лифт, на транспортер, и она поедет сама, без вмешательства и движения человека.

Поэтому любой случай типа “человек несёт коробку” я буду рассматривать как пример перемещения материалов и буду делать это подробнее в следующей части. А здесь речь пойдёт о всех случаях, когда человек движется, но не переносит физически материалы или информацию.

Человек идет без коробки, то есть “с голыми руками”

Если отделить человека от коробки, то становится ясно, что движение людей, то есть движение человека без коробки, с голыми руками – это потери.

Я не говорю о легкой атлетике или о медитативных прогулках. Речь идет о деятельности, в которой вы так или иначе пытаетесь помочь клиенту получить то, что он хочет, и немного на этом заработать.

С таким ограничением, то есть, когда мы говорим о бизнесе, о бизнес-процессах, не важно – производственных (в которых есть физические предметы) или сервисных (где чаще всего есть только информация), человек, который движется куда-то с “голыми руками” – определённо признак потерь. Как минимум, он теряет своё рабочее время

Как максимум, он уже что-то потерял и ищет, чтобы этим чем-то воспользоваться

Как минимум, он теряет своё рабочее время. Как максимум, он уже что-то потерял и ищет, чтобы этим чем-то воспользоваться.

Итак, движение людей может включать:

1. перемещение из одной точки в другую для выполнения разных работ, которые выполняются в разных местах
2. поиск предмета: детали, сырья, компонента, инструмента, оснастки, документа (на бумаге)
3. поиск информации: заказа, запроса, чертежа, задания, отчета, сведений о чем-либо, относящемся к работе
4. поиск другого человека: начальника, подчинённого, исполнителя другой работы

В производстве кустарного типа, где нет непрерывного выполнения одной и той же операции, когда человек делает сначала одно, потом другое, затем третье, чаще всего можно наблюдать все варианты – первый, второй, третий и четвертый пункты

В производстве, на котором выпускается что-то более-менее серийно, вы скорее увидите второй и третий варианты

В сфере услуг, в небольшой компании – это первый, третий и четвертый варианты.

И наконец, в крупной компании из сферы услуг, это в основном третий вариант.

Намного проще применить 5S при стабильной загрузке и однообразных операциях, чем в хаотичном потоке разнородных задач

Как следствие, данную деятельность относят к непрерывному совершенствованию (кайдзэн) и реализуют через подачу предложений. Однако это исключает фактор регулярности, поскольку идеи улучшений появляются в случайном порядке. А ведь именно 5S позволяет систематически оценивать и переосмысливать созданные стандарты, анализировать причины отклонений. Сколько раз и почему рабочие переставали поддерживать порядок? Может, поменялся режим работы, ассортимент, неудобно расположили инструмент, просто лень убираться? К сожалению, специалисты, отвечающие за 5S, крайне редко задают себе эти вопросы.

Следствия сокращения запасов

Сокращение запасов ведёт к повышению оборачиваемости, а значит – к сокращению объема необходимого оборотного капитала, при этом 1 рубль оборотного капитала за год даёт больше прибыли – потому что он даёт ее на несколько раз больше.

Скажем, если капитал компании проходит производственный цикл 4 раза за год и дает прибыль, равную самому себе, а потом мы сокращаем запасы и за год капитал компании совершает 6 циклов, это может означать, что при том же объеме производства нам нужно в полтора раза меньше оборотных средств, и, соответственно, каждый рубль этих оборотных средств будет давать не 1 рубль прибыли в год, а полтора.

Но для производства значительно более сильный эффект дает освобождение производственных площадей. Неожиданно оказывается, что есть возможность реорганизовать производственные потоки так, чтобы на их обслуживание требовалось меньше техники и людей.

Следующий эффект – это, собственно, сокращение вспомогательного персонала, который обеспечивает перемещение, хранение, учет, контроль и всё остальное, что происходит с запасами. Чем меньше запасов – тем меньше их нужно перекладывать и пересчитывать. И тем меньше расходов на обслуживание запасов.

Подготовка к внедрению плана

Для создания контрольного плана по качеству потребуются человеческие ресурсы, поскольку необходимо:

• собрать все технические данные в единую базу;

• установить систему сбора и управления информацией на каждом процессе.

Если информацию не удается найти, то нужно провести исследовательские опытные испытания, чтобы определить недостающие критерии и параметры.

Перед составлением плана в активе должно быть 5 важных составляющих:

1. Карта потока процесса (картирование). В ней указана целиком технологическая цепочка, элементы процесса, оказывающие влияние на свойства продукции, и точки контроля параметров качества.

2. Стандарты и требования к качеству продукции. Это исчерпывающая информация о характеристике продукции и возможные допустимые отклонения.

3. Перечень возможных рисков, оказывающих влияние на качество продукции. Он составляется опытным путем, с применением различных методов тестирования продукции.

4. Параметры и критерии качества, которые устанавливаются исходя из целей компании, финансовых возможностей и других факторов.

5. Ответственный персонал определен. Не требуются специально обученные сотрудники, но необходим специалист или группа ИТР. Они не только смогут составить контрольный план по качеству, но и донесут необходимые требования до персонала, обучат его элементарным приемам контроля элементов системы встроенного качества.