Принцип питера в управлении персоналом

Мнимое исключение № 4: иерархическая прополка[ред.]

Сейчас автор рассмотрит случай, который неподготовленному наблюдателю, возможно, покажется менее логичным, — случай, когда блестящего работника не только не продвигают по службе, но иногда и увольняют. Для большинства иерархий сверхкомпетентность гораздо вреднее некомпетентности. Обычная некомпетентность, как мы уже видели, не служит причиной увольнения, она лишь преграда для повышения. Сверхкомпетентность часто приводит к увольнению, поскольку она подрывает иерархию и, таким образом, нарушает первую заповедь всякой иерархической системы — иерархия должна быть сохранена любой ценой.

Ранее автор рассматривал три группы служащих: некомпетентных, ограниченно компетентных и компетентных. Тогда ради простоты он отбросил два крайних участка кривой распределения, исключив тем самым две группы служащих. Служащие, принадлежащие к двум крайним группам — сверхкомпетентным и сверхнекомпетентным, в равной степени подвергаются изгнанию. Таких обычно увольняют вскоре после того, как их наняли, и по одной и той же причине: их деятельность подрывает иерархию. Отбрасывание крайностей называется иерархической прополкой.

Для изгоняемого сверхнекомпетентного работника характерны следующие две особенности:

1. он не способен приносить пользу;
2. он не способен поддерживать внутреннюю устойчивость иерархии.

Обоснование

Обоснование принципа Питера автор получил, рассмотрев типичный порядок выдвижения работников на определённую должность.

Компетентные повышаются

Как правило, при появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа тех нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Повышение в должности обычно связано с изменением характера исполняемых обязанностей. Если сотрудник сумеет справиться с новой должностью, он окажется кандидатом на дальнейшее повышение. Таким образом, пока сотрудник проявляет компетентность, он поднимается в должности. Рано или поздно он оказывается на посту, с которым уже не сможет справиться. С этого момента сотрудник перестаёт быть кандидатом на повышение, и его продвижение прекращается. В результате компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до уровня, на котором они становятся некомпетентными.

Некомпетентные не понижаются

На первый взгляд, может показаться, что никакой проблемы нет; достаточно просто возвращать сотрудников, не справляющихся с должностью, на предыдущее место. На практике же это обычно невозможно. Во-первых, это противоречит интересам руководителей, предложивших повышение сотрудника либо согласившихся с ним, — признав некомпетентность выдвиженца, они тем самым вынуждены будут признать свою ошибку. Во-вторых, предыдущая должность на момент обнаружения некомпетентности обычно уже бывает занята, так что возврат в исходное положение одного сотрудника приведёт к необходимости понижения (или увольнения) других, что обычно слишком сложно и тоже невыгодно. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Отказ от повышения маловероятен

Питер отмечает, что социально-экономические условия в западном обществе сейчас нацеливают человека на успех, понимаемый, прежде всего, как рост в карьере и заработной плате. В таких условиях человек, даже прекрасно осознавая, что не справится с предлагаемой должностью, обычно не может от неё отказаться: при попытке отказа он подвергнется жёсткому давлению всего своего окружения, включая семью, знакомых, сослуживцев и руководство.

Продвижение вопреки некомпетентности

Разумеется, существуют методы удаления некомпетентного сотрудника с должности. Тех, кто проявил абсолютную некомпетентность (то есть чья деятельность приносит слишком много очевидного вреда), устраняют путём перевода на другую должность того же уровня («пас в сторону»). Сотрудник может быть повышен в должности даже тогда, когда уже на своём нынешнем месте он проявляет некомпетентность, благодаря личным связям с руководителями, принимающими решение, или для освобождения занятого места для какого-нибудь другого сотрудника, которого требуется повысить. Питер предложил для такого возвышения термин «ударная возгонка» или «возвышение пинком». В советской бюрократической среде существовало выражение «отфутболить на чердак», обозначающее примерно то же самое — избавление от некомпетентного сотрудника путём перевода на формально более высокую, но фактически не дающую реальной власти и ответственности должность[источник не указан 969 дней].

Питер называет такие случаи «мнимыми исключениями» — они выглядят как нарушение принципа Питера, но лишь на первый взгляд. В действительности после «паса в сторону» или «ударной возгонки» работник окажется на должности, где, скорее всего, тоже не будет компетентен. Основное положение принципа остаётся в действии — достигнув однажды своего уровня некомпетентности, работник уже не становится компетентным.

Спираль Питера[ред.]

Автор должен признать, что в большинстве случаев некомпетентные индивиды проявляют явное желание работать продуктивно. Служащий, безусловно, был бы компетентным, если бы только мог. Большинство некомпетентных индивидов сознают, хотя и смутно, что крах организации оставит их без места, и они пытаются поддерживать жизнеспособность иерархии.

Больные с синдромом конечной остановки (СКО) часто объясняют свою профессиональную некомпетентность физическими недугами. «Если бы мне только удалось избавиться от головных болей, я смог бы сосредоточиться на моей работе». Или: «Если бы мне только удалось привести в порядок пищеварение…» Или: «Если бы мне только перестать закладывать…»

Как показывает исследование автора, некоторые врачи попадаются на эту удочку и лечат симптомы, вместо того чтобы искать их причину. Лечение применяется как терапевтическое, так и хирургическое, но в любом случае оно может принести лишь временное облегчение. Никакие лекарства не могут сделать больного компетентным, и не существует опухоли некомпетентности, которую можно было бы вырезать скальпелем. Многие больные с СКО тревожатся потому, что сознают, насколько мало пользы приносит их работа.

Единственным лечением, которое приносит облегчение, является отвлекающая терапия: «Научитесь играть в бридж». «Начните собирать марки». «Займитесь садоводством». «Изучите французскую кухню». «Пишите картины маслом». Типично, что врач чувствует беспомощность больного во всём, что относится к его основной работе, и потому рекомендует ему заняться тем, с чем он безусловно справится. Врачи, которые дают подобного рода советы, хотя и смутно, но понимают патогенную роль некомпетентности и пытаются создать у больного ощущение компетентности в какой-либо иной области, не имеющей отношения к его основной работе.

Часто бывает полезно знать, кто в иерархии достиг или не достиг своей конечной остановки. К сожалению, не всегда имеется доступ к медицинским карточкам служащих, что позволило бы узнать, кто из них уже обзавёлся синдромом конечной остановки. Ниже перечисляется ряд немедицинских признаков, по которым вы можете ориентироваться в этих случаях.

Аномальная столология. Компетентный служащий обычно держит на своём столе только те книги, бумагу и аппаратуру, которые ему необходимы для работы. После того как он попадает на свою конечную остановку, его рабочий стол очень скоро приобретает весьма необычный и о многом говорящий вид. Однако он превращает свою фобию в добродетель, и, «держа стол чистым», как он выражается, папирофоб надеется создать впечатление, будто он расправляется со своей работой невероятно быстро.

Папиромания является противоположностью папирофобии и заставляет служащего загромождать свой рабочий стол кипами бумаг и книг, которыми он никогда не пользуется. Сознательно или бессознательно он таким путём пытается замаскировать свою некомпетентность, создавая впечатление, будто ему приходится выполнять работу, для человека непосильную.

Архивофилия. Здесь мы сталкиваемся с маниакальным стремлением к упорядочению и классификации бумаг, которому обычно сопутствует болезненный страх потерять какой-нибудь документ.

Стологигантизм. Маниакальное стремление иметь стол большего размера, чем у коллег.

Строефилия — это маниакальный интерес к зданиям, их планировке, постройке, эксплуатации и реконструкции, прогрессирующее отсутствие интереса к работе, которая ведётся или должна вестись внутри этих зданий.

Автор открыл несколько интересных психологических проявлений состояния конечной остановки:

• жалость к себе;
• фиксация на схемах;
• выведение из равновесия (самоуверенного служащего он подчёркнуто ставит на место, робкого смущает простецкой фамильярностью; о таком человеке подчинённые говорят: «никогда не знаешь, чего от него ждать»);
• качельный синдром (состоит в полной неспособности принимать решения).

Характерный признак конечной остановки — привычка рассказывать анекдоты, вместо того чтобы заниматься делом.

Когда служащий достигает своего уровня некомпетентности (плато Питера), его коэффициент повышения (КП) становится равным нулю. Ниже автор покажет, как реагируют на эту ситуацию служащие разного склада.

Исследование

Алан Бенсон, Даниэль Ли и Келли Шу изучили 214 компаний в США и проанализировали результаты работы их отделов продаж с 2005 по 2011 год. В исследовании приняли участие 6515 менеджеров и 53035 подчиненных. Всего за это время было сделано 1531 продвижений по службе. Изображение ниже показывает результаты исследования.

На изображении график слева четко показана взаимосвязь между эффективностью продаж и возможностью продвижения на должность менеджера. В то же время график справа показывает, что эффективность продаж отрицательно коррелирует с эффективностью менеджера по продажам.

Вывод из этого исследования? Цитата авторов говорит сама за себя: «По нашим данным лучшие продавцы в итоге оказались худшими менеджерами». Исследование ясно показывает, что принцип Питера жив. Вопрос: как его побороть? Авторы предлагают следующее:

1. Компании могут вознаграждать лучших исполнителей с помощью оплаты, а не продвижения по службе. Тогда лучшие продавцы не будут чувствовать, что им «нужно» стать менеджерами, чтобы заработать больше денег. Не следует забывать и о второй стороне успеха – нематериальной. Некоторые компании создают для этого отдельную лестницу для продвижения – техническую (инженерную), которая соответствует управленческой по уровню, оплате и престижу.
2. Позволить менеджерам стать менеджерами: выдвигать из продавцов лучших кандидатов на управленческую должность, позволять им управлять большими командами и отделять свои управленческие обязанности от выполнения планов по продажам. Так более слабые продавцы могут проявить себя в качестве более успешных менеджеров.

Двоечники у руля

Еще совсем молодого педагога Лоуренса Джонсона заинтересовал социальный феномен: почему люди, которые хорошо учились в школе, закончили с отличием университет, оказываются на нижней ступени иерархической лестницы. Они всю жизнь сидят в душном офисе и не могут пробиться на более высокую ступень.

В тоже время нерадивые ученики вдруг становятся успешными топ-менеджерами, удачливыми предпринимателями и даже олигархами.

Питер проверял действие своего принципа среди работников предприятий и организаций.  Он ответил на все вопросы, которые мучили его, и осветил свои исследования в научных трудах и монографиях.

Сущность

Принцип Питера — это частный случай общего наблюдения: любая хорошо работающая вещь или идея будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы. Как правило, появляется большой соблазн продолжать пользоваться уже проверенной идеей, технологией или вещью в изменившихся условиях, даже выходящих за допустимые рамки применения этой идеи, технологии или вещи. Лоуренс Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения людей по иерархии должностей.

Согласно принципу Питера, человек, работающий в любой иерархической системе, повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями, то есть окажется некомпетентным. Этот уровень и называется уровнем некомпетентности данного сотрудника. На этом месте сотрудник «застрянет» и будет находиться до тех пор, пока не покинет систему (то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию).

Принцип Питера применим к любой иерархической системе, в которой работник, первоначально находившийся на низших уровнях иерархии, со временем растёт в должности. Поскольку большинство организаций (в том числе частные фирмы, государственные предприятия и учреждения, армия, образовательные и медицинские учреждения, религиозные организации) являются иерархическими структурами, сфера применимости принципа Питера, по его утверждениям, очень широка.

Пинок вверх и пинок в сторону

Можно упомянуть и еще одно проявление принципа Питера. Сам Питер называл это «пинком вверх» и «пинком в сторону». Суть их в следующем.

Начальник видит у себя в подчинении некомпетентного сотрудника, но не имеет возможности от него избавиться в силу ряда обстоятельств, скажем, не имеет на это права.

Тогда при первой же возможности руководитель переведет своего некомпетентного подчиненного … в другое подразделение на аналогичную должность («пинком в сторону») или даже на повышение, но опять же в другое подразделение компании («пинком вверх»).

На новом месте такой сотрудник, как правило, оказывается еще более некомпетентным, чем был на прежнем месте.

Питер приводит много интересных фактов проявления некомпетентности, например, выдержки из военного устава. «Колышки палатки должны быть выкрашены в ярко оранжевый цвет, чтобы их можно было легко отыскать в траве», – написано в одном месте документа. В другом же месте документа сказано: «Так как колышки палатки выкрашены в яркий цвет и легко заметны, их надо забивать в землю по самую шляпку для маскировки». И тому подобное.

И еще хотелось бы упомянуть важный вывод, который сделал Питер, и с которым трудно не согласиться.

Это во многом противоречит обычным представлениям современного менеджмента, тем не менее, принцип Питера легко проверить на практике. Он работает!

Двоечники смотрят с оптимизмом

Принцип Питера имеет и вполне оптимистичную формулировку, которая состоит в следующем. Неграмотных сотрудников не снимают с должности. Это означает, что данная система иерархии несовершенна. Она имеет низкую эффективность и требует проведения реформ. Современный менеджмент склоняется к процессной или проектной организации работы, когда иерархия играет второстепенную роль в управлении.

Ну и оптимизма добавляет следующее. Бывшие нерадивые и не очень дисциплинированные ученики часто бывают более успешны именно потому, что у них нет  страха перед кардинальными переменами.

И у двоечников  и у троечников нет страха сделать работу на тройку с минусом, но при этом все-таки сделать. Тогда как бывшие отличники и хорошисты потратят время на то, чтобы принять решение делать или не делать, и еще неизвестно к какому решению они придут.

А побеждает тот, кто делает. Побеждает того, кто слишком долго думает и сомневается.

P.S. Посмотрите другие статьи по управлению бизнесом офлайн:

Мнимое исключение № 1: ударная возгонка[ред.]

Что вы скажете о повышении Уолта Затора? Он был безнадёжно некомпетентен, тормозил всё дело, а потому начальство решило выкинуть его наверх, чтобы убрать с дороги. Ударная возгонка представляет собой псевдоповышение. Смысл псевдоповышения — обмануть тех, кто не входит в данную иерархию.

Каков же результат успешной ударной возгонки? Предположим, что Брыкни, владелец фирмы, где служит Затор, всё ещё достаточно компетентен. Тогда, перемещая Затора, он достигает трёх целей.

1. Он маскирует свой прошлый промах. Признать, что Затор некомпетентен, значит дать повод подумать: «Перед тем как повышать Затора в последний раз, Брыкни мог бы сразу понять, что Затор с этой работой не справится». Ударная же возгонка оправдывает предшествующее повышение (в глазах служащих и профанов).
2. Он поддерживает в своих служащих полезный оптимизм. Хотя бы некоторые из них обязательно подумают: «Если уж Затор получил повышение, то и мне оно обеспечено». Один случай ударной возгонки служит морковкой на палке для многих других служащих.
3. Он укрепляет основы иерархии. Хотя Затор и некомпетентен, его нельзя уволить, ведь Затор настолько осведомлён о делах Брыкни, что может оказаться опасным орудием в руках конкурирующей фирмы.

Иерархиология трактует, что на административном уровне каждой процветающей организации набирается масса сухостоя, состоящего из людей, выдвинутых ударной возгонкой, и потенциальных кандидатов на ударную возгонку. В некой известной фирме, производящей бытовые приборы, имеется уже двадцать три вице-президента.

Пас в сторону представляет собой другой вид псевдопродвижения. Без повышения в должности (иногда даже без повышения жалованья) некомпетентный служащий получает новый и более длинный титул и переводится в кабинет, расположенный в удалённой части служебного здания.

Локти и продвижение[ред.]

Теперь посмотрим, как на скорость продвижения служащего может повлиять сила его Локтей. В сложившихся организациях сдерживающее давление фактора старшинства сводит к нулю выносящее вверх усилие Локтей. Это наблюдение, кстати, доказывает, что Рука сильнее Локтей. Руке часто удаётся преодолеть сопротивление фактора старшинства, Локтям — очень редко.

Энергичных Локтей могут подстерегать опасности. Учёба и самоусовершенствование могут иметь и отрицательный эффект, если рост компетентности ведёт к тому, что для достижения своего уровня некомпетентности служащему потребуется преодолеть больше ступенек организационной лестницы.

Мнимое исключение № 3: инверсия Питера[ред.]

Вероятно, и вам иногда отвечали: «Мы таких справок не даём». Служащий знает, как можно разрешить ваше затруднение, вы знаете, что он это знает, однако по той или иной причине он ничего вам не скажет. Этот тип поведения автор называет профессиональным автоматизмом.

Профессиональный автомат твёрдо знает, что средство важнее цели: бумаги важнее того, ради чего они были первоначально созданы. Он уже больше не видит в себе человека, служащего обществу. Он рассматривает общество как сырьё, необходимое для существования его самого, анкет, бюрократических процедур и иерархии. С точки зрения его клиентов или жертв, профессиональный автомат абсолютно некомпетентен.

Критика

Принцип Питера жёстко раскритикован в статье Сирила Паркинсона (автора «Закона Паркинсона») «Проблема Питера». Паркинсон утверждает, что большинство исходных положений, из которых Питер выводит свой принцип, ложны, а само явление в жизни не наблюдается ни в каком приближении:

Паркинсон не останавливается даже перед переходом на личность Питера, занимавшегося методиками воспитания детей с эмоциональными нарушениями:

Критика со стороны Паркинсона производит впечатление едкой и излишне эмоциональной. Основные его конкретные аргументы состоят в следующем:

• Более высокий уровень иерархии не обязательно и далеко не всегда требует более высокого уровня компетентности.
• Пирамидальная иерархическая структура подразумевает, что далеко не каждый компетентный на нижнем уровне сотрудник сможет подняться вверх.

Первый аргумент неявно предполагает, что «компетентность» есть некоторая линейно изменяемая величина, в то время как сам Питер рассматривает в основном ситуации, когда на более высокой должности требуется не бо́льшая компетентность в той же самой деятельности, а случаи, когда при повышении меняется характер работы и требуется компетентность в том, чем работник ранее не занимался. Например, хороший механик может не оказаться хорошим бригадиром, так как на этой должности потребуются отсутствующие у него организаторские способности.

Что касается второго аргумента, то Питер также оговаривает этот случай, замечая, что не все работники достигают уровня некомпетентности из-за отсутствия вакансий, что, собственно, и позволяет иерархическим системам более или менее успешно выполнять свои функции.

Принцип в действии

Сотруднику, который отлично справляется со своей работой, поручают сложные задания. Он выполняет возложенную на него миссию и продвигается на ступеньку вверх. Но рано или поздно его возможности исчерпываются, перед ним стоят более сложные задачи, а уровень его компетенции не позволяет их выполнить. И вот здесь работник допускает ошибки.

Но кому же хочется потерять свое кресло? Он цепляется за него руками и ногами, нервничает, становясь злым, агрессивным и высокомерным. Подчиненные видят, что человек изменился не в лучшую сторону (до того, как он сел в кресло начальника, он был белым и пушистым) и делают вывод, что его «испортил» высокий пост. Так действует принцип Питера.