Особенности формирования корпоративной культуры

Инструменты изменения корпоративной культуры

Рассмотрим практику изменения организационной культуры через призму модели Шейна.

Консалтинговый опыт показывает, что чаще всего изменения оргкультуры в первую очередь проводят на I уровне, т.к. это легче всего и понятно, что и как делать. Например, не было письменной истории — можно создать. Не было фирменных значков и кепок — можно заказать в рекламном агентстве, занимающимся сувенирной продукцией. Однако, если компания ограничивается изменениями только на этом уровне, то лишь зря потратит финансы и время, т.к. воздействие на персонал на рациональном уровне, на уровне атрибутов является необходимым, но не достаточным условием существования эффективной оргкультуры. К слову, хочется отметить одну из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством компании. Разработка и письменное оформление миссии, корпоративных ценностей, правил поручается 1-2 сотрудникам компании либо 1 внешнему консультанту, которые и разрабатывают их в индивидуальном порядке. На выходе директор получает некий письменный документ, в котором, возможно, написаны правильные, грамотные вещи, но, не нашедшие поддержку в душах, сердцах персонала. Результат такой работы очевиден — документ в красивой папке пылиться в шкафу директора компании. Такую ситуацию автор наблюдал в нескольких петербургских компаниях. Ошибка, допущенная руководством состоит в том, что к разработке таких нужных и полезных для фирмы документов не были привлечены те, для кого они написаны. Форма привлечения может быть разная. Чаще всего формируется рабочая группа из представителей разных подразделений компании, которая работает в . Консультант в данном случае должен выполнять роль ведущего, методолога такой рабочей группы. Положительный опыт компаний в решении такой задачи свидетельствует о том, что очень эффективен бывает выезд менеджеров фирмы за город на выходные.

Прямолинейная коррекция корпоративной культуры через II уровень модели Шейна является сложной задачей. Цель управленческих воздействий на данном уровне — формирование общего видения миссии компании, ее целей и путей стратегического развития. Инструментами для этого служат все возможные корпоративные мероприятия (праздники, спортивные состязания, «капиталистические соревнования», выезды за город, тренинги, в т.ч. на сплочение команды).

Самый сложный уровень для воздействия — III. Как мы уже говорили, архетипы основаны на национальной культуре и практически не подлежат изменению. Добиться изменений можно только одним способом — замена носителей национальной культуры. Именно по этой причине транснациональный компании, выходя на новые национальные рынки присылают для управления компанией экспатов. И, только через несколько лет, когда основные ценности и нормы уже сформированы, на верхний управленческий уровень назначают местных менеджеров. Такой же способ используют российские концерны, когда инвестируют средства либо покупают компании. Всегда происходит замена управленческой команды. Модель Шейна также объясняет и похожие процессы происходят в банковской сфере, когда новый руководитель меняет всю команду, причем, в отличии от других коммерческих секторов рынка, в банках замене часто подлежит весь штат, включая среднее звено. Еще один пример замены высшего и среднего руководства при смене руководителя можно увидеть на примере государственных органов (выбору президента, местной административной власти).

Таким образом, рассматривая эффекты организационной культуры мы еще раз видим непосредственную связь управления организационной культурой со стратегическим управлением компанией.

Типология Чарльза Хэнди

В теории американского социолога Чарльза Хэнди на основе применения принципов процесса распределения власти в организации, ценностных ориентаций личности, отношений между личностью и организацией, а также с учетом структуры организации на различных этапах эволюции выделяются четыре типа корпоративной культуры, характерных для коммерческих структур.

Культура власти, основные ценности которой — власть, контроль и признание. Все сферы деятельности компании находятся в зоне влияния сильного руководителя, который может ясно выразить свои ожидания. Он заботится о своих людях, награждая и защищая лояльных подчиненных, ставит цели и вдохновляет сотрудников на достижения. Подвижность, быстрая реакция на перемены позволяют быстро реагировать на рыночные изменения и опережать конкурентов. У властного руководителя достаточно авторитета, чтобы в тяжелой ситуации успокоить людей, создать у них ощущение уверенности. Основными целями является увеличение общего объема капитала и продаж.

Властная корпоративная культура ограничена рамками личностных особенностей руководителя, его ценностями, образованием, гибкостью. Как правило, в культуре такого типа сотрудники боятся принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, поскольку власть сосредоточена в руках одного человека и нет необходимости вмешиваться в процесс принятия решения. Сотрудники боятся сообщать руководителю о плохих результатах, не спорят и не задают лишних вопросов

При таком управлении недостаточное внимание уделяется достижениям или взаимной поддержке. Информация, необходимая рядовым сотрудникам для успешного ведения дел, передается только друзьям и союзникам, что серьезно препятствует возможности компании развиваться быстро и эффективно

Разновидностью властной культуры является семейная культура. В компаниях такого типа четко прослеживается ориентация на утверждение власти одного человека — руководителя. Как правило, такой тип корпоративной культуры наблюдается в коммерции, финансовой сфере, малом бизнесе. Отличается жесткой иерархией.

Культура роли (бюрократическая), ценностями которой являются безопасность, практичность, полезность, рациональность. Основные цели — долгосрочные разработки, стабильная прибыль. Эта культура рациональна, основана на четких правилах и распределении ролей. Такой тип организаций действует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Рабочий процесс в ней хорошо спланирован, что обеспечивает равномерность деятельности. Основным источником власти является положение сотрудника, занимаемое им в иерархической структуре.

Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Но если бизнес организации находится в нестабильной среде, то она плохо справляется со своими задачами, так как очень инертна, консервативна и не может быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

Культура задачи (результативная), основные ценности которой практичность, полезность, накопление богатства. Главные цели — рост, прибыльность. Главная задача — реализация проектов. Эффективность деятельности организации с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и командным духом. Большими властными полномочиями в подобных организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и владеет максимальным количеством информации.

В результативной корпоративной культуре главная задача заключается в том, чтобы найти оптимальное соотношение между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам. Это позволяет исключить возможные негативные тенденции: борьбу за сферы влияния, конфликты полномочий.

Культура личности (инновационная), основными ценностями которой являются инновационность, стремление к позитивным изменениям. Цели — разработки, внедрение, сверхприбыли. Такая культура приемлема для решения задач, результаты которых трудно прогнозировать. Персонал представляет собой группу, состоящую из специалистов разного профиля и квалификации, могущих работать совершенно самостоятельно, нацеленных на креативное решение инновационной задачи. Отношения между сотрудниками при этом неформальны.

Такая культура эффективна на динамично развивающихся рынках, требующих высококвалифицированных специалистов, например в IT-секторе и сфере услуг. В таком типе культуры контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия.

Какая бывает культура

Спросим обычного менеджера, не обремененного теорией, что такое корпоративная культура? В ответ, скорее всего, услышим про дресс-код, вечеринки, или тимбилдинги на природе.

Не вдаваясь в академизм, дадим простое определение: корпоративная культура – это образ поведения и мышления, свойственный работникам данной компании.

Нужно ли заниматься корпоративной культурой руководителям молодых российских компаний? Ответ: конечно, нужно. Ведь эффективность бизнеса в основном от поведения людей и зависит.

А зачем и как? Ответ сложнее.

Слово «культура» имеет два значения. Первое – оценочное: человек может вести себя культурно (хорошо) или некультурно (плохо). Второе – описательное, без оценочных суждений. Здесь скорее вопрос соответствия. Поведение представителя этнической культуры может выглядеть в ее рамках адекватным, но вызывать раздражение и непонимание у людей из другой социокультурной среды. В этом контексте стоит говорить не «хорошо или плохо», а «принято или не принято».

Этнические культуры складывались веками, и даже глобализация не всегда на них влияет. Их представители впитывают модели поведения и мышления с раннего детства. Можно ли говорить о культуре компании, которой всего-то десяток лет? Где взрослые люди до этого работали в других местах, а в компании – без года неделя?

Чтобы понять это, необходимо понятие сильной или слабой культуры. Сильная культура задает жесткие требования. Работник должен либо им соответствовать, либо убираться вон. Слабая корпоративная культура не предъявляет к работникам особых требований: веди себя как знаешь.

Понятно, что инструментом управления может быть только сильная корпоративная культура. При этом – очень мощным инструментом. Сам коллектив быстро определяет: «наш» человек – «не наш» человек. «Не наши» подвергаются остракизму. «Наши» вписываются. Воспитанием работников, управлением их поведением занимается сама культурная среда компании.

При этом понятие корпоративная культура, безусловно, может иметь позитивный или негативный оттенок. Культура конструктивная, созидающая, или деструктивная, разрушающая.

Роль в бизнесе

Независимо от бизнеса (микро, малый, средний), в рамках рассматриваемой темы корпоративную культуру можно поделить на два вида:

• умышленно развиваемую;
• хаотично или спонтанно развивающуюся.

Второй вариант развития взаимоотношения сотрудников крайне нежелателен. Поскольку в этом случае руководитель неизбежно столкнется с текучкой кадров, нелояльностью клиентов и непониманием сотрудников, с какой целью они выполняют ту или иную работу.

В связи с этим остро встает вопрос о продумывании организаторами бизнеса того, как именно избежать негативной или спонтанно развивающейся корпоративной культуры. Наградой в этом случае для руководителей станет лояльность клиентов и сотрудников, понимание работниками смысла, целей и направления развития компании. Ко всему прочему сотрудники, которые выбиваются из общих принципов умышленно развивающейся корпоративной культуры, постепенно будут отсеиваться. Данный процесс приведет к тому, что в конечном итоге руководитель бизнеса окружит себя единомышленниками.

В рамках малого бизнеса, организованного (управляемого) одним человеком, можно дать следующее определение:корпоративная культура — это набор базовых ценностей, которые руководитель доносит своим сотрудникам непосредственно как создатель бизнеса.

Во избежание проблем, связанных с недопониманием того или иного аспекта взаимоотношений внутри своей компании, руководитель должен стремиться к тому, чтобы нанимаемые им сотрудники целиком и полностью были согласны с базовыми ценностями и принципами компании

Важно понимать, что, являясь организатором бизнеса, именно руководитель выступает тем, кто задает цели для развития. Только ему определять, в каком направлении развивается организация, какую стратегию она для этого использует и какое место занимает на рынке

Немаловажным фактором является правильное донесение ценностей до сотрудников. Если работники не поймут, с какой целью была создана компания, какой смысл того дела, которым они занимаются, какие правила работы с клиентами, какие правила отношений между сотрудниками, какая у компании миссия и основной замысел, то о развитии позитивной корпоративной культуры не может быть и речи. В данном случае отличным примером выступает корпорация «Боинг», уборщица которой на вопрос: «Чем вы здесь занимаетесь?» ответила: «Строим самолеты». Это говорит о том, что в данной корпорации, не зависимо от роли сотрудников, все они пропитаны одной идеей.

Стоит отметить, что принципы корпоративной культуры нужно доносить постоянно. В противном случае из-за обновления сотрудников может произойти недопонимание того, чем занимается компания.

// Корпоративная культура — это уважение

Мы ещё со школы знаем, что такое иерархия

Когда молодой специалист начинает работать в компании, он знает своё место и часто просто теряется, потому что не чувствует себя важной частью механизма. Ладно, просто он носит кофе

Вы скажете, что это школа жизни. А мы ответим, что в школах корпоративной культуры такого не бывает!

Невероятно приятно слышать, когда такой руководитель, как Сергей Фаге, CEO Ostrovok.ru, говорит, что любой человек в компании может назвать его дураком. Не потому что не уважает, а потому что здесь каждый имеет право голоса. Знаешь, как сделать лучше? Сделай. Не можешь ничего придумать? Посоветуйся! 

Мы знаем, что это звучит утопично. Но, как правило, в компаниях, где уважение к каждому члену команды является законом, сразу возникает своя атмосфера. Её ни с чем не спутаешь. Поверьте нам на слово.  

Деловой этикет

Мы уже определили, что любая коммерческая компания имеет свой корпоративный кодекс – свод правил и стандарт делового поведения. Рассмотрим универсальные правила, которым следует придерживаться в любой корпоративной среде:

• Следование стандарту делового общения как с сотрудниками, так и с клиентами компании.
• Верность компании и коллективу, забота о репутации корпорации.
• Командная работа для достижения общей цели корпорации.
• Соблюдение контроля качества предоставляемых услуг или выпускаемой продукции компании.
• Ответственный и доброжелательный подход в работе с клиентами.
• Соблюдение субординации.
• Следование сложившейся коммуникативной системе в коллективе, использование речевой, письменной, невербальной коммуникации.
• Соблюдение рабочего графика.
• Конструктивные решения в конфликтной ситуации.
• Непрекращающееся развитие сотрудников, участие в тренингах, обучающих курсах, обучение и передача знаний молодым и новым сотрудникам.
• Следование трудовым обязанностям, поощрение и вознаграждение сотрудников, справедливый карьерный рост.
• Соблюдение делового дресс-кода (классический костюм для мужчин, строгий брючный костюм для женщин или простого кроя платье-футляр, блузка с юбкой ниже колен).

Но соблюдать этические правила необходимо не только в рамках рабочего процесса, но и на совместном проведении праздников, то есть на корпоративах.

Не приветствуется приглашение на вечеринку компании своих жен или мужей, это допускается в том случае, если было разрешено руководством.

Подбирать гардероб для таких вечеров стоит с умом, хоть и допускается некоторая свобода в выборе вечернего наряда, но оно все равно не должно быть вульгарным или чрезмерно открытым.

От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры

1. Административные рычаги управления. С введением системы штрафов, контролем над сотрудником и прочими устрашающими мерами. В результате происходит построение бизнеса на определенных условных рефлексах, основное место отводится культу власти. При всей минимальности бюрократии такой подход предполагает множество факторов эмоциональности и субъективности в принятии решений. Обычно возникает проблема недостаточной подготовки руководителей среднего звена, с высокой текучестью кадров и произвольным назначением менеджеров. В работе таких компаний нередко звучат заявления о неформальных ценностях и коллективизме. В действительности для ценностей в компании характерен субъективизм, интерпретируясь каждый раз самым удобным образом. Безуспешными оказываются все попытки для формирования корпоративной культуры. Интересно, что ослабление центра приводит к деструктивным последствиям для компании – нарушается нормальная работа системы. Не приносит результата поиск нового центра власти. Происходит стагнация или разрушение компании, или же предстоят серьезные последствия при восстановлении после кризиса.
2. Назначение сотрудников, которые ответственны за создание и интеграцию корпоративной культуры. Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом. Спустя некоторое время приходится просто полностью сократить либо реструктурировать этот дел, а от идеи создания корпоративной культуры надолго отказываются.
3. Привлечение внешних специалистов, которые будут решать внутренние проблемы компании. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, генеральный директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру. Ведь выстраивать её принципы будет на своих представлениях, которые могут кардинально отличаться от мнения генерального директора. Исправление допущенных ошибок в формировании миссии либо идеологии оказывается довольно продолжительным и непростым процессом с не всегда предсказуемым результатом. 

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса.

Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства.

Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа.

Что же такое корпоративная культура?

Правила, нормы, ценности, убеждения, традиции, модели взаимодействия в коллективе — все это определяет поведение сотрудников и называется корпоративной культурой. Иногда приходится слышать сетования на то, что в компании такая культура отсутствует, но это не так: она есть в любой организации, в любом коллективе, будь там пять или пятьдесят тысяч сотрудников. Складывается она либо стихийно, либо целенаправленно, и как раз от этого и зависит — помогает ли корпоративная культура достигать бизнес-целей, улучшает ли она климат в коллективе. Построить сильную корпоративную культуру — это значит организовать жизнь сотрудников так, чтобы работа была в радость и приносила удовольствие, чтобы атмосфера в компании способствовала развитию творческого подхода к деятельности, а отношения между людьми были открытые и продуктивные. В такой среде, как правило, сотрудники работают с большей производительностью и эффективностью.

Каждый СЕО, как правило, имеет доступ к информации о текущем состоянии бизнеса — финансах, закупках, маркетинговых планах, объемах производства и планах продаж. Многие руководители точно знают, чего хотят добиться в будущем, и как воплотить это в жизнь. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают эти планы, они могут или стать ключевым ресурсом для реализации замыслов руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых начинаниях. В то же время большинство руководителей могут только догадываться о том, что происходит в сознании их сотрудников, и как это сказывается на бизнес-показателях компании

Как узнать, чем живут сотрудники, что для них важно, какие аспекты деятельности в компании являются негативными, довольны ли сотрудники условиями труда, налажены ли эффективные каналы коммуникаций или сотрудники довольствуются сплетнями в курилке?

Получить достоверную информацию обо всех аспектах корпоративной культуры, включая такие факторы, как понимание сотрудниками планов по развитию компании, отношение к руководству, степень вовлеченности в деятельность, атмосфера в коллективе и многие другие, помогает исследование, которое проводится среди всех сотрудников организации. Именно исследование является наиболее эффективным способом взглянуть на компанию глазами сотрудников и понять основные направления дальнейшей работы с персоналом.

Слабость силы

Слабая культура может и не приносить особого вреда, просто она непригодна в качестве инструмента управления, как тупой нож непригоден для резания. Сильная культура может быть как прекрасным орудием умелого менеджмента, так и разрушать компанию.

Здесь важны два фактора:

• Кем и в чьих интересах организуется сильная корпоративная культура.
• Какую роль она играет: конструктивную, или деструктивную.

Наивно было бы считать, что корпоративная культура вырастает сама собой, как сорняк в огороде. Как и, например, полагать, что массовые выступления, демонстрации и «майданы» собираются спонтанно по воле народа. Сильная корпоративная культура всегда стимулируется теми или иными группами работников компании, преследующими свои интересы. В оптимальном случае такой группой выступает менеджмент в интересах процветания и развития компании. Не только высший, но весь, включая линейный менеджмент. Если все это идет от собственников бизнеса, ими контролируется и поддерживается, – лучше и не бывает.

Иначе обстоит дело, если культура растет «снизу». Ее руководящей и направляющей силой оказываются «старички» – работники далеко не самого высокого должностного уровня, обладающие властью и способные задавать тон в силу неформального авторитета и опыта работы в компании. Как правило, бизнесу такая культура только вредит.

Приходилось наблюдать случаи, когда на производстве было принято не слишком напрягаться. План кое-как выполняем – и ладно. Зато при неизбежных авралах, например, поступлении срочных заказов, рабочие получали возможность шантажировать и вымогать у руководства заоблачные расценки, премиальные и сверхурочные. В таких коллективах излишнее трудолюбие преследовалось: «Тебе что, больше всех надо?!». Могли и разобраться после окончания смены за заводской территорией.

Бывают ситуации, когда в компаниях образовывались настоящие организованные преступные группировки, обладающие большей властью, чем высший менеджмент. Чаще всего это происходит там, где работники имеют непосредственный доступ к ТМЦ и могут распоряжаться ими без особого контроля. В преступных группах всегда царит жесткая «корпоративная» культура. Внутренние ОПГ в компаниях – не исключение. Всегда есть «пахан», обычно лицо не из высшего эшелона, и материально не ответственное. Например, швейцар в гостинице. Есть строгие правила и жестокие наказания за нарушения. Есть система селекции новичков, включающая механизмы проверки, инициации как члена «коллектива» или отбраковки.

Далеко зашедшую сильную корпоративную культуру, формируемую работниками в собственных интересах, очень трудно победить. «У нас так принято» в противовес требованиям и инновациям руководства, как правило, пересиливает. Например, элементом корпоративной культуры может быть традиция избирательно относиться к правилам и распоряжениям, выполняя то, что выгодно и удобно, остальное саботируя. Единственным действенным способом борьбы может быть лишь повальное избавление от носителей и пропагандистов такой культуры, что далеко не всегда возможно: ведь это как правило «старые» и опытные работники, многое знающие о компании… Лучше всего – контролировать «сорняки» и искоренять в зародыше. Это – главный признак корпоративной культуры, формируемой «сверху».

Литература

• Диалог организационных культур в создании общеевропейского пространства высшего образования: Реализация принципов Болонского процесса в международных образовательных программах с участием России / С. В. Луков (руководитель), Б. Н. Гайдин, В. А. Гневашева, К. Н. Кислицын, Э. К. Погорский; Моск. гуманит. ун-т, Ин-т фундамент. и приклад. исследований; Междунар. акад. наук, Отд. гуманит. наук Рус. секции. — М.: Изд-во Моск. гуманит. ун-та, 2010. — 260 с. — 100 экз. — ISBN 978-5-98079-651-8.
• Крылов А. Н. Корпоративная идентичность для менеджеров и маркетологов. М.: Издательство Икар, 2-е изд. 2004. (ISBN 5-7974-0084-7)
• Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002.

Шаг 6: Найдите способ постоянно подкреплять ключевые ценности

Программы и инициативы, направленные на укрепление ключевых ценностей, должны занимать центральное место в вашей системе, поддерживающей культуру. В компании Buildium эту функцию выполняет процедура распределения «культурных наград».

«Сотрудники предлагают кандидатуры из числа коллег. Нам кажется, что это отличный способ отметить тех, кто живет и работает в полном соответствии с нашими ценностями», — говорит Майкл.

Вот лишь некоторые номинации:

• Награда основателя ежегодно вручается сотруднику, который своим примером наглядно показывает, каково это — работать в Buildium.
• Награда носителя ключевых ценностей ежемесячно вручается сотруднику, который лучше остальных демонстрирует верность ключевым ценностям. Сама награда представляет собой плюшевую фигурку Животного из Маппет-шоу.

Другим примером может служить программа «Волонтерская неделя», которая проводится четыре раза в год и дает сотрудникам возможность пообщаться с общественностью. Майкл верит в то, что ценности компании оказывают влияние и на клиентов.

«Некоторые проявления верности нашим ценностям не входят в программы, но тем они и хороши. Например, как-то мы послали цветы клиенту, который праздновал тридцатую годовщину брака. А еще как-то заказали такси клиенту в гипсе. Некоторые сотрудники ходят в гости к коллегам, которые переживают не лучшие времена, и готовят ужин для всей семьи. О таком не пишут в правилах и руководствах для сотрудников. Чтобы понять, зачем мы это делаем, нужно работать в Buildium. Это культура, которой мы гордимся», — сообщает Майкл.

Заключение

А еще Сара говорит (и я с ней согласен),

что в малом бизнесе отсутствует понятие баланса между работой и личной жизнью. Будьте честны с собой и признайте, что это правда. А потом создайте такой процесс, позволяющий отбирать кандидатов, которые тоже это признают и готовы с этим смириться, понимают, как выглядит успех в небольшой компании, и знают, что от них требуется и что они хотят от работодателя.

Хорошая культура может помочь вам не только в деле привлечения и удержания великолепных кадров, но и непосредственно в ведении бизнеса. Работа в стартапе или компании со штатом в тысячу человек сильно отличается от работы в международной корпорации со штатом в сто тысяч человек. Да, корпорации делают для своих сотрудников практически невозможное, но если у вас в подчинении всего 5 или 200 человек, их опыт неприменим.

Создание эффективной культуры — это процесс, уникальный для каждой организации, но его основные элементы одинаковы для всех, и я очень рад тому, что Сара и Майкл поделились ими со всеми нами. Их советы пригодятся любой компании, независимо от ее размеров.

Как я и обещал, они не советуют строить комнату для йоги и нанимать сомелье. Их рекомендации вполне осуществимы и не требуют особых вложений. Создание культуры — это один из важнейших шагов для любого предприятия малого бизнеса, а эффективная культура — это ключ к построению и сохранению заинтересованной и продуктивно работающей команды.

Эд Натансон, перевод: Айрапетова Ольга