От 5s до канбана: методы на все случаи жизни

What is Kanban?

Kanban is a visual method for controlling production as part of Just in Time (JIT) and Lean Manufacturing. As part of a pull system it controls what is produced, in what quantity, and when. Its purpose is to ensure that you only produce what the customer is asking for and nothing more. It is a system of signals that is used through the value stream to pull product from customer demand back to raw materials.

Its literal meaning is that of a flag or sign, when you see that flag you know that it is time to manufacture the next part. Kanbans can take many forms but in most production facilities they will use Kanban cards or bins to control the process, although there are no limits to how you can control and design kanbans; only your imagination.

Шаг 8. Социализация системного мышления

Метод STATIK поощряет совместные встречи для анализа и совершенствования Kanban-систем. Вследствие совместной работы и общения, все участники оказываются увлечены переменами и ощущают личный вклад в реализацию проекта и гордость за него. Другими словами, наш основной подход к достижению личной заинтересованности участников во внедрении продукта и его вывода на рынок – это совместное участие в разработке/производстве. 

Для семинаров STATIK разумно набирать межфункциональные группы с привлечением клиентов и других внешних заинтересованных сторон – влиятельных лиц, людей, принимающих решения, и органов управления — а также членов команды разработчиков. Цель состоит в том, чтобы вовлечь в проект как внутренних, так и внешних лиц. 

Тем не менее, нереалистично полагать, что каждое вовлеченное лицо сможет поучаствовать в семинарах STATIK. 

Имеет смысл встретиться с отдельными заинтересованными сторонами в частном порядке. Если они являются внешними заказчиками, нужно принять позицию смирения. Объясните, что вы понимаете, что предоставление услуг не соответствует целям, и вы пытаетесь внести изменения в рабочий процесс, чтобы улучшить его и лучше обслуживать клиентов. Объясните, что изменения в основном внутренние, но внешние участники смогут заметить изменения в том, как вы взаимодействуете с ними, в интерфейсе, который они используют для отправки запросов и утверждения или выбора объекта разработки, а также в некоторых показателях, отчетности и прозрачности новой системы по сравнению со старой. 

Расскажите им, как новая система будет работать, объясняя это с их точки зрения. Прислушайтесь к их отзывам. Вы можете получить возражения, которые потребуют корректировки классов сервисов, распределения мощностей (канбан-ограничений), дизайна доски или требований к отчетности. Насколько это возможно, обещайте принять эти изменения. Постарайтесь прийти к согласию, что предлагаемые изменения помогут удовлетворить потребности заинтересованной стороны при условии надлежащего их внедрения. 

Пересмотрите свой проект, чтобы учесть то, что вы узнали из общения с заказчиками. 

Посетите ещё раз некоторых заинтересованных лиц, чтобы убедить их в том, что вы адекватно отреагировали на их замечания. 

Как это работает

Карты канбан делятся на два основных вида — карты заказа и карты отбора. На каждый продукт или выполняемую работу заводится одна карта заказа и одна карта отбора.

В карту заказа вносится информация о том, что нужно сделать на каждом этапе для получения конкретного итогового результата. На каждом следующем этапе с помощью карточек определяется, какие задачи нужно выполнить, чтобы получить на выходе нужный продукт. К примеру, нужно выполнить проект по биологии — вырастить какое-либо растение. Тогда конечный результат проекта — готовое растение, а карта заказа — это последовательность действий, которую нужно выполнить для его получения: найти рассаду, посадить, регулярно поливать..

Карты отбора содержат информацию о том, какие ресурсы необходимы для создания продукта или выполнения работы на каждом этапе. Чтобы вырастить растение, нужно купить горшок, землю, рассаду, выделить время. Ресурсы — денежные и временные — и перечисляются в карте.

Этот вариант использования карточек удобен, если у вас сразу много разных задач. Таким образом, вы сможете чётко определить, какую работу для получения результата надо сделать по каждой из ней, чтобы не тратить лишнего времени и усилий. Например, кроме проекта по биологии у вас ещё доклад по географии и подготовка к проверочной работе по русскому языку. Каждой работе присваивается карта заказа и карта отбора. Это помогает наглядно представить, что нужно для успешного выполнения каждой задачи и каков оптимальный план для её успешного завершения в срок.

Кроме карточек, используется также доска канбан, реальная или виртуальная. Доской канбан может стать холодильник или стена перед рабочим столом в комнате. Виртуальную доску можно создать, используя специальные сервисы, например, Trello. На доске крепятся карточки разного цвета, которые содержат информацию: что нужно сделать, на каком этапе находится выполнение конкретной работы, кто её выполняет, в какие сроки, что нужно для её выполнения.

Неравномерный поток

В первую очередь неравномерность потока снижает предсказуемость работы, приводит к неравномерной нагрузке на сотрудников, что, в свою очередь снижает производительность труда. Неравномерность может быть вызвана как крупными партиями работ, одновременно передаваемых с этапа на этап, добавлением незапланированных работ или появлением «блоков» в потоке, мешающим завершению работ.

Незапланированные работы зачастую имеют спекулятивное происхождение, например, из-за желания получить более высокий уровень сервиса, при этом не добавляя никакой ценности. Например, постоянные запросы информации по реализации услуги и статусу заказа, незапланированные встречи и отчётность заставляют исполнителей отложить работу и заниматься не приносящими пользы операциями. Запросы оценки времени реализации ближайших задач представляют собой яркий пример незапланированных, непредсказуемых, спекулятивных задач, ведь эти оценки могут поменяться в любой момент и произведение такой оценки посреди потока никак не ускорит работу, а наоборот, замедлит её.

Таким образом, основные причины неравномерности потока:

• Одновременная передача большого пакета работ с этапа на этап
• Добавление незапланированных спекулятивных задач
• Наличие блоков на потоке

Баги и заблокированные рабочие элементы

Баги и заблокированные рабочие элементы элементы – это то, что мешает рабочему потоку. Проблемы или дефекты говорят вам, что у вас не надлежащее качество. Заблокированные рабочие элементы мешают вашей работе течь плавно. Вам следует бороться с ними.

Отслеживание проблем может быть метрикой для балансировки, которая гарантирует, что вы не будете управлять процессом слишком быстро. Например, снижая время выполнение, часто происходит увеличение количества дефектов. Это не то, что вы хотите получить?

Заблокированные рабочие элементы часто случаются, когда вы вынуждены ждать, пока другие возьмут на себя вашу работу или предоставят вам информацию, прежде чем вы сможете продолжать работать. Прежде чем выносить данную тему на ретроспективу, соберите данные.

Сбор метрики

Благодаря визуализированному рабочему процессу эти две метрики (баги и заблокированные рабочие элементы) легко фиксируются путем подсчета количества элементов на доске:

• Количество дефектов = количество розовых карточек в любое время или в неделю, например;
• Количество заблокированных элементов = Количество стикеров с прикрепленным к ним заблокированным маркером.

Визуализация метрики

Это легко сделать в виде точечной диаграммы или столбчатой ​​диаграммы, показывающей тренды. У вас есть больше заблокированных рабочих элементы сейчас? С тех пор как вы приняли неделю только для исправления багов, количество новых ошибок было сохранено на новом минимуме или оно снова растёт? Какова была причина того, что на прошлой неделе было столько ошибок?

Вы можете отслеживать другие вещи, которые важны для вашего процесса. Например, убедитесь, что вы всегда выполняете определенное количество задач по обслуживанию технического долга.

Анализ метрики

Количество блокаторов интересно анализировать, потому что именно это замедляет работу и снижает эффективность времени поставки. Для блокаторов, которые происходят, убедитесь, что вы решаете их быстро. Некоторые команды каждый день отслеживают, что рабочий элемент блокируется с помощью индикатора прогресса на блокировщике. Эти данные могут привести к интересным дискуссиям и возможностям к улучшению.

Редко кто задумывается, сколько времени у него ежедневно уходит на поиск ручки или блокнота (а потом и самой записи), документа или папки. Это время пропадает и для сотрудника, и для компании

В современном офисе рабочее место – это, грубо говоря, не только (а иногда и не столько) стол и стул сотрудника, но и его компьютер. На нем тоже есть «рабочий стол» и папки с множеством файлов, в которых тоже надо наводить порядок. Для этого в компании создали свою заставку рабочего стола. Экран делится на зоны: системные файлы, графика, текущие рабочие файлы.

Ярлыки документов перемещаются по мере выполнения задания. В центре рабочего стола
миссия компании
– то, о чем всегда должен помнить каждый сотрудник. Таким образом, рабочий стол компьютера не только рационально организован, но и неповторим, поскольку выполнен в фирменном стиле.

О канбанах можно прочитать на русском две книги:

Во-первых, книга «Канбан для рабочих», выпущенная издательством ИКСИ  в 2007 году.

Во-вторых, книга «Канбан и «точно вовремя» на Toyota. Менеджмент начинается на рабочем месте», выпущенная издательством Альпина Бизнес Букс в 2008 году.

Валерий Казарин

Консультант по бережливому производству. Опыт внедрения методов бережливого производства во многих отраслях промышленности. Персональный сайт

Лидер и последователи — как создать движение и повести людей за собой

Буферный запас — Азбука бережливого производства

«Корпорации монстров». Toyota

Главное – правильно бить по струнам…

Шаг 1. Критерии удовлетворенности потребителя

Изучите критерии, которые определяют удовлетворенность клиентов предоставлением услуги. Они, как правило, связаны со сроками, качеством, предсказуемостью, безопасностью и т.д.

Эти критерии известны как критерии удовлетворенности потребителя, потому что они определяют то, как оценивается ваш продукт, сервис или услуга приемлемой. Изучите и установите ожидаемые показатели для каждого критерия.

Эти критерии должны стать метриками эффективности продукта по которым можно будет понять, что идет не так или где у нас все отлично. Если этот шаг пропущен, вам неизбежно придется к нему вернуться. Без измерения удовлетворенности потребителя, будет совсем сложно понять, что идет не так.

Members (участники задачи)

По умолчанию, Трелло отправляет вам оповещения об изменениях в карточках участником которых вы являетесь. Также, можно легко отметить за кем закреплена какая задача.

Хотя в Трелло можно также подписаться на оповещения обо всех изменениях в борде, например, если вы менеджите проект и вам нужно быть в курсе всего, что происходит. Сейчас я не буду углубляться в дополнительные настройки.

Чем это всё полезно

В среднем, параллельно я веду около шести коммерческих проектов. В каждом проекте свои люди, задачи, процессы и нюансы, но абсолютно все проекты связанны с достижением определённых результатов в определённый срок, так же как и с взаимодействием между людьми.

Работа по методологии канбан позволяет всем участникам проекта быть в курсе всех договорённостей и идущих процессов, а использование цифровой доски позволяет освободиться от запоминания всех задач, но в то же время, не даст забыть о договорённостях.

В Школе дизайна НИУ ВШЭ на профиле «Дизайн и программирование» студенты с первого года учатся вести проекты по этой методологии. Студенты еженедельно отчитываются о проделанной работе и получают новые задачи через доски своих проектов в Трелло. По каждому проекту у нас организован канбан и еженедельный рабочий цикл.

В данный момент я курирую 36 студенческих проектов, и я даже не могу представить в каком бы бардаке я жил, если бы мы не использовали подобные методики и сервисы.

Много ли я трачу на это времени

Логично предположить, что вы захотите спросить, сколько я трачу времени на поддержание всей этой системы в рабочем состоянии. И я не смогу дать вам какого-то точного ответа. Но я постараюсь описать моё отношение к трате времени на подобные вещи.

Моя главная цель — не забывать о задачах, которые мне нужно выполнить, не забывать о задачах, которые для меня или проектов в которых я участвую, должны выполнить люди, и в то же время не помнить об этих задачах. Я хочу иметь свою голову свободной от постоянно крутящихся мыслей о тех или иных делах, чтобы иметь возможность сосредоточится на выполнении конкретной задачи.

На поддержание системы я трачу столько времени, сколько необходимо для достижения спокойствия о всех своих делах. В зависимости от ситуации, необходимо разное количество времени, но когда я знаю, что результатом будет моё спокойствие, я не думаю о том, сколько времени я на это трачу.

Done (готово)

Самый приятный список — список выполненных задач. Когда вы открываете борд, слева у вас первым выводится список вашего успеха/прогресса.

При долгом использовании борда, этот список на столько переполняется, что выводится оповещение о том, что сервис может тормозить из-за количества карточек. Карточки из этого списка периодически нужно архивировать, для этого есть специальная кнопка внутри карточки.

Рабочий процесс

Теперь, когда мы обсудили как устроена доска, давайте разберёмся как этим всем пользоваться. Всё достаточно просто, ради эксперимента попробуйте эту методологию на каком-нибудь одном вашем проекте.

1. Создайте новую доску и организуйте в ней столбики как было показано на скриншоте
2. Для каждой задачи создайте карточку в списке инбокс, на карточке нужно написать краткую формулировку задачи
3. После того, как вы перенесёте всё из головы в список Inbox, распределите все карточки из этого списка по другим списка, Inbox в конечном итоге должен остаться пустым
4. Теперь, когда вы расставили приоритеты, начните выполнять одну из задач из списка Priority, перенесите её в список In Progress
5. После того, как выполните задачу, перенесите её в Done
6. После того, как вы выполните все задачи из списка Priority, закиньте в него новые приоритетные задачи из списка To Do
7. Все новые задачи, о которых вы вспомните или которые вам поступят от других участников проекта заносите в список Inbox
8. В начале новой недели повторите шаг 3 и дополнительно проведите обзор списка Someday / Maybe, распределив карточки из него в другие столбики, при необходимости

Полезные возможности Трелло

Если детальней рассмотреть карточки, то можно увидеть на них различную инфографику, отображающую содержимое карточки.

Канбан (разработка)

Метод управления разработкой, реализующий принцип «точно в срок» и способствующий равномерному распределению нагрузки между работниками. При данном подходе весь процесс разработки прозрачен для всех членов команды. Задачи по мере поступления заносятся в отдельный список, откуда каждый разработчик может извлечь требуемую задачу.

Канбан является наглядной системой разработки, которая показывает, что необходимо производить, когда и сколько. Метод берёт за основу производственную систему «Тойоты» и бережливое производство.

В обеих статьях выделяется понятие «точно в срок», хотя, я бы назвал это не ограничением методологии, а возможностью. Например, для организации жизни я не использую ограничение «точно в срок», но для проектов с релизным циклом, это весьма полезно.

Основные принципы и термины

Система канбан использует итеративный подход (понятие итерации) и понятие постоянного совершенствования ваших рабочих процессов кайдзен. Устройство системы позволяет быстро выявить проблемы в рабочих процессах, а также, стимулировать коллаборативный подход к их решению и улучшению самой системы.

Главная польза канбана — управление изменениями при продолжающейся текущей работе

Другими словами, канбан акцентирует внимание на необходимости пошаговой эволюции в работе, с фокусом на выполнение текущих задач и поддержании продуктивности в текущей работе

Методология не имеет какого-то специального набора шагов для решения всех задач, а предлагает начинать с работы с тем, что есть сейчас, а дальше, от недели к неделе улучшать процесс и систему.

Давайте рассмотрим основные принципы и термины.

Примеры внедрения

Примерами внедрения концепции являются и многие российские предприятия. Неплохие результаты показывает ОАО «КАМАЗ».

Компания стала первопроходцем, достигла конкретных результатов с помощью тщательного, глубокого анализа производственных процессов и следованию системе бережливого производства.

В процесс реорганизации был вовлечен весь персонал организации, начиная от производственного и заканчивая управленческим. Компания вышла на уровень 1 к 100, что означает: каждый потраченный рубль приносит прибыль в размере более 100 рублей. Результат грандиозный.

Предприятие внедрило проект в 2006 году, а к 2012 показатель суммарной экономической прибыли составил 23 млрд. руб. За весь период систематизации обучение системе бережливого производства прошли 88 131 человек (100 % сотрудников компании).

Результаты, достигнутые ОАО «КАМАЗ»:

1. Стандартизация логистических цепочек, сборки, складского хранения
2. Снижение уровня брака, на 68 %
3. Повышение производительности труда конвейеров, на 50 %
4. Экономическая эффективность проекта составила 629,4 млн. руб., в 6 раз превысив ожидания управленцев
5. Сокращено время такта конвейера с 540 сек. до 240 сек.

Еще один успешный пример внедрения – государственная компания «Росатом», включающая в себя около 360 организаций атомной отрасли. Внедрение системы началось в 2008 году. Основной упор в компании сделан на различные методы развития, мотивации персонала.

Главные принципы производственной концепции Росатома:

1. Забота о клиенте, удовлетворение всех его потребностей.
2. Уважение к каждому сотруднику. Человеческий ресурс – главный актив фирмы.
3. Кайдзен – реализация культуры непрерывных улучшений производственных процессов.
4. Гемба – моментальное решение проблем на месте их возникновения.

Итоги проделанной работы:

1. Снижение затрат на производство продукции и услуг.
2. Совершенствование системы «кайдзен».
3. Максимальная вовлеченность сотрудников в процесс улучшений, обучение персонала.
4. Общий экономический эффект на 2016 год составил около 1 млрд. руб.

Подведение результатов по внедрению и эффективности системы осуществляется с помощью профессиональных партнерских проверок качества развертывания концепции, в группы которых привлекаются высококвалифицированные специалисты атомной отрасли.

Виды

Тарный канбан

Представляет собой единицу тары с жёстко закреплённой канбан-биркой, со следующей информацией о содержимых деталях:

• наименование;
• артикул;
• количество;
• адрес получателя;
• адрес отправителя.

Система заказа деталей и узлов по тарному канбану осуществляется следующим образом: по мере окончания деталей в первом тарном канбане оператор убирает его с рабочего места на нижний ярус стеллажа (нижний ярус стеллажа является местом для складирования заказов оператора и получением заказов транспортировщиком) и работает из второго. Транспортировщик забирает порожнюю тару и, поскольку к таре прикреплён канбан, осуществляется обратная связь между оператором и кладовщиком через транспортировщика для заказа материалов.

Тарный канбан имеет недостаток — требуется дополнительная единица тары на каждую единицу детали. Также, объём тары должен быть таким, чтобы время расхода её содержимого было больше времени доставки; иногда, для унификации тары, это проще реализовать дополнительными единицами тары, но их при этом неразрывно соединяют.

Карточный канбан

Представляет собой карточку, имеющую:

• цвет карточки;
• адрес отправителя детали;
• наименование детали, номер детали, количество деталей или узлов, необходимое для поставки по адресу получателя;
• адрес получателя детали.

Один из вариантов цветовой гаммы:

• Синий — производственный канбан (между производственной линией и зоной выдачи);
• Красный — складской канбан (между складом и зоной выдачи);
• Зелёный — межцеховой канбан (между цехами, производствами, заводами и так далее).

Программный канбан

Одна из разновидностей управления разработкой программного обеспечения. Перспективный вариант для аутсорсинговых компаний и фрилансеров, работающих с большим количеством заказов. Технология работает по тому же принципу, что и карточный канбан, но при помощи специального программного обеспечения.

Канбан в закупках

Еще одна крупная промышленная компания. В департамент закупок поступает большое количество разных типов запросов. Все их нужно обработать так, чтобы вовремя закрыть нужды производства.

В компании хорошо налажен процесс обработки типовых запросов. Даже если закупается оборудование и запасные части стоимостью в сотни миллионов рублей. Для новых (нетиповых) запросов закупочная процедура нуждалась в существенной оптимизации для получения приемлемых сроков поставки.

Внедрение метода Канбан помогло сотрудникам департамента закупки сфокусироваться на интересах потребителей. Входящие запросы разделили на классы сервисов. Дополнили существующую и хорошо работающую закупочную процедуру отдельными процессами для нетиповых запросов.

Теперь все входящие задачи распределяются по нескольким параллельным процессам в соответствии с классами сервисов. Это позволило увеличить скорость поставки и оперативно реагировать на изменения потребностей производства.

(Реальное фото не публикуем по соглашению о неразглашении)

Какие ограничения соблюдают

В Scrum число задач, которые одновременно находятся в работе, ограничено их общим весом. Если известно, что команда делает за спринт 26 условных единиц, значит, общий вес задач на следующий спринт не может превышать 26.

В Kanban число активных задач ограничено их весом по каждому статусу отдельно

При этом неважно, каков общий вес задач на доске.. Посмотрите на kanban-доску

Цифра рядом с названием столбца — это и есть ограничение. Для простоты я предполагаю, что все задачи примерно равны по трудоемкости. Поэтому цифра обозначает, сколько задач может быть в колонке одновременно

Посмотрите на kanban-доску. Цифра рядом с названием столбца — это и есть ограничение. Для простоты я предполагаю, что все задачи примерно равны по трудоемкости. Поэтому цифра обозначает, сколько задач может быть в колонке одновременно.

Колонки можно дробить на более мелкие, чтобы процесс работы был прозрачнее. При этом ограничение накладывают на родительскую колонку.

Ограничение колонки «Разработка» — не больше трех задач. Сейчас колонка заполнена, поэтому программисты не могут взять новую работу из бэклога. Казалось бы, бред: задача решена, карточки в «Готовом» а специалисты простаивают.

Теперь обратите внимание на соседнюю колонку. Интеграторы завалены работой и не могут вытянуть у разработчиков готовые задачи

Если разработчики возьмут новую работу, пробка станет еще плотнее. Вот почему в колонке «Разработка» ограничение для текущих и готовых задач общее.

Kanban предписывает, что в такой ситуации разработчики перемещаются к интеграторам и вместе с ними расчищают завал. Только когда в «Интеграции» появится место, разработчики протолкнут туда задачу из «Готово» и возьмут новую.

В результате команда добивается не максимального числа незавершенных задач, а максимальной скорости прохождения задачи по доске. Если говорить о продукте, скорость появления новых возможностей важнее числа возможностей в разработке.

Настройка ограничений — важнейшая часть работы по Kanban.

Предположим, люди простаивают и не могут взять новые задачи, потому что колонка забита. В этом случае нужно смотреть, что происходит справа. Если справа заторов нет, значит, ограничение колонки слишком строгое.

Другой вариант — задачи простаивают, и среднее время выполнения снижается. Так бывает, когда на доске слишком много задач, и за них некому взяться. Если заметили симптом, делайте строже ограничения колонок.

Kanban предписывает экспериментировать. Поменяли ограничение на колонку — посмотрели, что получилось. И так все время.

CONWIP Systems

CONWIP is CONstant Work In Progress; this system is more like the actual idea of using supermarket shelves where the Kanban is the actual location on the shop floor. So when a process removes a product from the previous process the empty space is the Kanban and the previous process will work to fill the hole.

This system works well for systems in which you can achieve near to one-piece flow and within which variation is limited.

However, that being said it can also be used very successfully within those areas in which there is a large amount of variation if combined with a “make to order” type approach to planning. If the Kanban location becomes vacant, the process will simply build the next component or batch on their list.

С какими проблемами сталкивается Канбан при внедрении?

Основная трудность – это объяснить людям на всех уровнях ценность практик Канбана: визуализации и ограничения незавершенной работы. Из-за того, что люди не видят объем интеллектуального труда, им сложно понять, какой нагрузке они подвергаются. А ведь мозг, к примеру, такая же мышца, как и бицепс. Представьте себе тренажерный зал: вы приходите и видите вес на штанге: “Так, это слишком мало. А сейчас – слишком много. А вот это в самый раз!” С мозгом нужно работать точно также: “Вот эта – большая задача, а эта – маленькая, да и вообще как-то много я на себя взвалил. Ограничу-ка я нагрузку”. Когда на всех уровнях мы делаем сквозную визуализацию потока работы и ограничиваем количество незавершенной работы, мы создаем вытягивающий принцип для интеллектуального труда и делаем равномерный поток его результатов для наших клиентов.   

Что такое канбан

Канбан (с японского — «бирка», «карточка», «знак») — японская система оптимизации и управления проектами и производством. Её придумали и впервые внедрили на заводах Toyota в начале 1960-хх годов. Постепенно преимущества системы оценили и в других странах. Сейчас она применяется для управления проектами по всему миру.

Основа канбана — использование специальных карточек, на которых отражается вся информация о процессе работы. Работники Toyota на этих карточках отмечают каждый этап производства: сколько сырья выдано, сколько деталей сделано, кто отвечает за проверку деталей на брак, куда деталь будет передана дальше и так далее.

Система канбан позволяет:

• выполнять задачи точно в срок;
• оптимизировать работу (исполнитель точно знает, какие задачи он должен выполнять в данный момент);
• экономить ресурсы (делается только та работа, которая необходима);
• производить продукт высокого качества.

Полезные выводы из модели Кано

Как модель Кано может помочь в работе над текущими или предстоящими веб-проектами? Помимо собственно удовлетворенности потребителей от использования продуктов или услуг с помощью данной модели также можно анализировать эффективность инвестиций, направленных на повышение удовлетворенности. И вот какие выводы из модели Кано нам в этом помогут.

В первую очередь необходимо убедиться в безупречности базовых свойств: если не заложить прочную основу, все развалится, словно карточный домик.

Не пытайтесь угнаться за всеми рыночными тенденциями сразу. При инвестировании в основные свойства продукта необходимо ориентироваться на целевую аудиторию: так вы сможете понять, какие именно свойства нужно внедрять или улучшать.

Появление неожиданных восхищающих свойств — это то, благодаря чему о продукте начинают говорить. Обеспечив реализацию всех необходимых базовых и нескольких основных свойств, необходимо хорошенько подумать над тем, какие восхищающие свойства вы можете предложить потребителям и благодаря этому выделиться среди конкурентов.

Сегодняшнее восхищающее свойство уже завтра может перейти в разряд основных свойств, а через каких-нибудь полгода — и вовсе в разряд базовых. Ожидания потребителей неуклонно растут, и чтобы поспеть за ними, необходимо постоянно работать над улучшением продуктов и услуг.

Для создания восхищающих свойств необходимо глубокое понимание истинных потребностей потребителей, их поведения и окружающих условий. И не надо пытаться скопировать то, что делают конкуренты: к тому времени, как вам это удастся, восхищающее свойство уже перестанет быть таковым.

Денис Юдин
Преподаватель Русской Школы Управления, эксперт в области брендинга и продаж

Создание предложения базируется на глубоком знании имеющихся ожиданий клиентов. У компании, в полной мере понимающей требования покупателей, есть хороший шанс подготовить и позиционировать свое предложение с более высокой воспринимаемой ценностью.

У всех потребителей существуют очевидные и скрытые потребности, которые влияют на их удовлетворенность (либо неудовлетворенность). Некоторые параметры продукта воспринимаются потребителем как обязательные требования, и несоответствие этим минимальным ожиданиям может серьезно разочаровать клиентов. Другие характеристики, заложенные с благими целями, могут вызвать у некоторых покупателей недовольство. Также свойства продукта могут не относиться к категории прогнозируемых, но быть весьма желаемыми, что может существенно повысить клиентскую удовлетворенность.

Метод Кано – это один из инструментов, применяемых в концептуальном инжиниринге, который был разработан, чтобы помочь проектировщикам лучше осознать, чего же желают или не желают потребители. Данную модель применяют и как качественный инструмент исследования (простые ответы: да/нет, нужно/не нужно), и как количественный (когда некоторые свойства оцениваются по шкале). Сейчас его применяют для выработки стратегии компании и решения задач по обеспечению удовлетворенности и лояльности клиентов.