Кайдзен: 5 японских принципов успеха

В личной жизни

Техника совершенствования, появившаяся в Японии, применима на производстве, дома, в сложных жизненных ситуациях. Она дисциплинирует, упорядочивает, развивает, укрепляет дух.

Кроме перечисленных приемов популярен способ “Одна минута или Путь мелких шагов“. Он придуман для постепенного погружения в тему при недостатке времени или отсутствии желания заниматься (лекарство от лени). Кратковременность занятий привлекает простотой, приносит удовлетворение от ощущения занятости делом.

Одна минута – минимальный отрезок времени, который посвящают занятию каждый день. Это дисциплинирует, помогает продолжить начатое, тренирует, стимулирует. Постепенно время для занятий увеличивают до пяти минут. Затем уделяют полчаса, уверенно продвигаясь к намеченной цели. Потребность заниматься переходит в привычное дело.

Принципы кайдзен

Всю суть технологии кайдзен можно свести к пяти основным принципам:

Выборочность и аккуратность. Согласно технологии кайдзен первое с чего стоит начать – определиться с тем, что именно нужно изменить, чтобы работа стала более эффективной. Составляется подробный список того, что можно сделать, чтобы получить экономию времени, денег и каких-либо других затрат. Это касается всего процесса работы, плоть до организации рабочего места каждого сотрудника таким образом, чтобы на выполнении рабочих функций у него уходило минимальное количество времени.
Порядок и правильные приоритеты. Порядок имеет значение во всем. В организации последовательности дел, в организации рабочего места, в организации рабочего дня сотрудников, в организации управленческих процессов. Именно поэтому самые сложные задачи стоит выполнять в первой половине дня, пока организм полон сил и способен активно работать. Последовательность выполнения задач так же важна, как и их оптимизация.
Дисциплина нужна, прежде всего, для того, чтобы придерживаться выбранной стратегии и не вернуться к привычным способам работы и методам ее организации. Отличительной особенностью кайдзен является самодисциплина каждого работника на рабочем месте, управление своим временем, качеством выполняемой работы, соблюдением стандартов и регламентов.

Стандартизация. После того, как процесс оптимизации закончен, и утверждена наиболее оптимальная схема работы, это должно стать стандартом для всех сотрудников компании. Приверженность выбранных стандартов – признака высокого качества продукции.
Чистота

Этому уделяется особое внимание в технологии. Каждый работник после завершения своей работы должен потратить время и навести порядок на своем рабочем месте

Порядок на своем рабочем месте с утра даст особый энергетический заряд на рабочую активность. Сотрудники сразу думают о работе, а не о том, что нужно разгрести вчерашний хаос бумаг и документов.

Эти простые принципы могут быть применены абсолютно к любой сфере жизни для ее улучшения. Далее мы рассмотрим, как можно их применить в своей работе и в личной жизни. Эти простые принципы помогли компании Toyota достичь успехов на мировом рынке в сложное время после войны. Именно благодаря успеху этой компании технология кайдзен закрепилась в менеджменте и управлении. Для того чтобы эта философия сработала в какой-либо компании, ее должны принимать все сотрудники от руководителей и топов до рядовых линейных работников. Кайдзен – это, прежде всего, о качественной работе с высокими стандартами.

Семь шагов А3 (минипроекты по улучшению)

Это семишаговая методика отчета о проектах по улучшению позволяет пошагово описать путь от выявления и анализа проблемы, которая влияет на производственные результаты, до получения конкретных результатов и их стандартизации. 

Шаг первый. История вопроса, описание, почему начали заниматься данной проблемой 

Описываем, почему мы начали заниматься этим вопросом. К примеру — неэффективная линия. Мы обосновываем все «боли», которые сподвигли нас запустить проект, аргументируем его значимость, причем как можно конкретнее. Здесь нельзя написать: «потому что так сказал руководитель», однако можно указать, например, так: «поставлена задача сократить потери в два раза». 

Шаг второй. Измерения 

Описываем ситуацию в цифрах: собираем данные и анализируем их. Мы создаем цифровую модель оборудования/участка/процесса, сравниваем KPI с разного оборудования, проводим анализ 
Парето
– выясняем, какие факторы повлияли на ситуацию. То есть, чтобы побороть проблемы, не нужно работать со всеми потерями, простоями – в этом суть Парето.  Достаточно оцифровать их и работать только с самыми крупными. По большей части это TOП 3 остановок, потерь и т.д. 

Например, машина работает с определенной эффективностью, скажем 80%. 

Для того чтобы понять, с чем работать/бороться, необходимо создать т.н. дерево потерь эффективности, т.е. выяснить, из каких типов состоит процент потери эффективности, в данном случае это 20%: 

8% — переходы/переналадки, 

6% — наладка оборудования, 

3% — ремонт оборудования, 

2% — короткие остановки, 

1% — чистка/смазка/инспекция. 

Из данного примера видно, что первоочередной задачей будет работа по сокращению переналадок оборудования, далее пойдет наладка и работа по сокращению поломок, т.к. такой подход даст наиболее ощутимый результат в повышении эффективности. 

Шаг третий. Постановка цели на улучшение 

На этом этапе мы разрабатываем 
SMART-цели
: указываем период, за который, например, увеличим эффективность на 10% с определенной командой на конкретной машине за 3 месяца. 

Шаг четвертый. Анализ коренных причин 

Выявляем причины несоответствий, с которыми мы боремся в рамках проекта. Это вопросы Киплинга (5W1H) и 5 почему, 4М/Исикава/«Рыбья кость». 

Шаг пятый. Генерация идей и их приоритизация 

Это мозговой штурм по наработке идей, которые помогут нам эти проблемы решить. Здесь мы набрасываем разные возможные решения проблемы, ранжируем их, выбираем приоритетные: смотрим, что дешевле, быстрее и эффективнее. То, что оказывается в приоритете, делается быстрее всего. 

В том случае, если необходима поддержка (финансовая или административный рычаг), привлекаем спонсора проекта. 

Шаг шестой. Внедрение мер и контроль выполнения 

Формируем план, обрисовываем задачи, выбираем ответственных и обозначаем сроки. Также на этом этапе мы контролируем выполнение этого плана, например, проводим контрольные совещания. 

Шаг седьмой. Отслеживание результатов и стандартизация 

Корректируем процессы или стандартизируем их. Закрепляем методики с помощью KPI, проводим улучшения и закрепляем их нормами. Проводим защиту проекта — анализируем, какие стандарты были разработаны и как мы достигли результата. Так как мы работаем по методике постоянного улучшения, мы, достигнув какой-либо цели, должны поставить новую. Поэтому мы ставим новую цель и при необходимости открываем новую рабочую группу. 

Технология и особенности Кайдзен

Любой бизнес включает в себя несколько процессов. Чаще всего это производство, ведение бухгалтерии, общение с клиентами и поставщиками, обслуживание посетителей

Для оптимизации уделяйте внимание каждому пункту. Если что-то проигнорировать, производственная эффективность снизится

Чтобы избежать этого, замечайте даже мелочи.

Улучшение рабочего процесса начинается с разделения на этапы. После рассмотрите отдельно каждый этап. Возможно, здесь есть лишнее.
Допустим, на предприятии нужно оптимизировать производство. Основная цель – сделать так, чтобы работники были заняты делом. Они должны работать, а не делать занятой вид. Также нужно позаботиться о сбыте готовой продукции.

Оптимизация по системе Кайдзен в этом случае будет проводиться в 9 этапов.

Определение проблем

Во многих организациях не принято вслух обсуждать проблемы. О них знают несколько человек, которые в итоге и принимают решение. Из-за этого новая информация доходит до сотрудников позже или в искаженном виде. Это сильно сказывается на эффективности.

На любом предприятии есть трудности. Но их нельзя замалчивать. Их нужно обсуждать, выносить на обозрение. Иначе проблема так и останется проблемой.

Анализ расходов

Куда в производственном процессе тратятся ресурсы?

1. Лишние движения. Часто работникам приходится много передвигаться по цеху в поисках нужного материала.
2. Дефекты. Бывает, что на начальном этапе производства они упускаются из виду. На их устранение уходят силы и средства. Лучше решать такие вопросы в самом начале.
3. Излишки. Если объем продукции больше, чем объем продаж, остатки хранятся на складе. Это еще одна статья расходов.

Не стоит забывать и о временных ресурсах. Любая часть производства занимает время. Преимущество есть у тех работников, которые могут их сократить.

Мнение сотрудников

К нему стоит прислушиваться. Генри Форд сказал, что процветанием компании он обязан сотрудникам. Именно их идеи он реализовывал. Люди были заинтересованы в улучшении производства, поскольку знали, что предложения щедро поощряются.

Чтобы персонал участвовал в развитии компании, ему нужна мотивация. Мало кто из работодателей понимает это. В результате сотрудники «на автомате» выполняют работу, не задумываясь о том, что будет дальше.

Система Кайдзен предлагает руководителям прислушиваться к предложениям даже в тех случаях, когда они кажутся незначительными. Работники должны получить возможность озвучивать идеи, воплощать их в жизнь, рассказывать о них коллегам, получать поощрения.

Устранение недостатков

Недостатки будут при любом методе управления. И, казалось бы, борьба с ними – главный принцип работы всех компаний. Однако на самом деле все не так. Часто сотрудники и руководство знают о проблеме, но даже не пытаются ее исправить. Со временем такое отношение к бизнесу закончится его крахом.
Избежать таких последствий помогут 3 правила:

1. Сломанная вещь не так уж и важна – выбросьте ее.
2. Сломанная вещь нужна – отремонтируйте ее.
3. То, что не работает на полную мощность, стоит усовершенствовать.

Экономия

По мнению руководителей, сэкономить можно только на заработной плате. Система Кайдзен опровергает это утверждение. Экономить можно, улучшая старое оборудование или заменяя его новым.

Сосредоточенность на клиентах

Часто этот пункт не берется во внимание. Хотя от него зависит то, насколько выигрышной будет бизнес-идея

Важно учитывать мнение клиентов о качестве продукции, цене или свойствах

Создание рабочих групп

Группы будут отвечать за качество. Они помогут членам коллектива почувствовать себя значимыми, дадут мотивацию работать еще эффективнее. Это отличный способ повысить стремление работников совершенствоваться.

Создание стандартов

Речь идет о стандартах качества. Система Кайдзен рекомендует установить и соблюдать их. Возникшие в процесс работы трудности стоит фиксировать на бумаге

У каждого сотрудника должна находиться инструкция как действовать в непредвиденных ситуациях.
Важно, чтобы на предприятии развивалась система менеджмента качества (СМК)

Кайдзен и сотрудники

Мы выставляем сотрудникам полугодовые и годовые оценки, в том числе на оценки влияет учет показателей бережливого производства.

Мы не заставляем людей отчитываться за кайдзен 

Подобная история (требования к обязательному участию в инициативах и подаче идей) действует только для сотрудников, претендующих на повышение разряда и нацеленных на управленческие позиции. Хочешь получить повышение — должен соответствовать ряду критериев и требований, улучшать процессы, быть эффективным, подавать и реализовывать идеи по улучшениям.

Для всех сотрудников, участвующих в активностях бережливого производства, есть соответствующая программа мотивации. Мы не заставляем персонал участвовать, жесткая система привела бы к тому, что кайдзены (идеи по улучшению) и работа команд по улучшению стала бы фикцией. В нашем же случае люди видят, что использование инструментов кайдзена делает их работу проще и дает дополнительные возможности для карьерного роста, развития и поощрения. 

Сотрудников методам бережливого производства обучают внутренние тренеры

У нас на фабрике есть адаптационная программа, в которую входит вводный курс по бережливому производству, в нем рассказывается о принципах бережливого производства, основных инструментах, которые понадобятся сотруднику во время работы на оборудовании. 

Этот курс ведут 3 выделенных тренера-куратора по обучению работе на оборудовании и это входит в учебную программу: 

• 5C, 
• Основы расчета показателей эффективности (MTBF и OEE), 
• 4М/Рыбья кость, 5 Почему, 
• Основы автономного обслуживания оборудования (1-3 шаг), в частности система работы с дефектами оборудования (Red Tag), 
• Система кайдзен (рационализаторские идеи). 

Данное обучение вводное и проводится для того, чтобы сотрудники сразу могли применять в своей рутинной деятельности простые инструменты бережливого производства и понимали, для чего они нужны в повседневной деятельности. 

К концу этого года у нас будет уже семь сертифицированных тренеров по бережливому производству с более углубленными знаниями, которые могут проводить тренинги по более широкому спектру инструментов и для более широкого круга сотрудников. Пока их четверо, это руководители цехов и мастера смен. Они обучают персонал ведению автономных команд, А3, 4М, 5S, 5 почему, SMED и др. Наши тренеры сертифицированы, они обязаны сами вести проекты. После обучения все они защищаются сначала перед руководителем производства, руководителем по эффективности и бережливому производству, потом перед директором. 

У нас есть свой тренинг-центр, библиотека по бережливому производству и компьютерный зал для прохождения тестов. Мы развиваем систему электронного обучения. Идея в том, что сотрудник может с помощью QR-кода зайти в электронный кабинет машины и посмотреть всю информацию о ней: текущую эффективность выбранной линейки, все уроки (в том числе и видеокурс, короткие видеоуроки, аналог уроков на одном листе), нормы, инструкции и так далее. У нас уже сейчас есть портал, на котором размещена документация, а также пособия и видеоуроки по оборудованию. 

Особенности применения японской техники

Внедрение в менеджмент любой организации системы Кайдзен означает отказ от имеющихся принципов работы и отношения к сотрудникам, направленность на устранение существующих проблем (согласно методике, без них нет ни одной компании), долгосрочное, почти незаметное, совершенствование всего механизма предприятия по крупицам. Начинается такое изменение с «верхушки», когда деятельность по улучшению бизнеса провозглашается целесообразной, а сама концепция фиксируется в документах.

Яркий пример успешного применения техники Кайдзен – крупнейшая японская корпорация Toyota. В ней эта философия была внедрена после Второй Мировой войны и действует до сих пор. Практика улучшения не только помогла компании удержаться на рынке, но и сделала ее ведущим автопроизводителем мира. Примеру Toyota последовало множество других предприятий, чей успех трудно недооценить: Canon, Honda, Komatsu, Matsushita и прочие великие компании.

Главная цель методики – достучаться до всех умов, участвующих в процессе производства и реализации. Каждый сотрудник должен понимать, что совершенствование его собственной работы – это необходимо и значимо для всего предприятия, и совершенствоваться нужно непрерывно и ежедневно. В Кайдзен существует даже «принцип минуты», когда человек каждый день отводит на определенное дело ровно одну минуту. Это может быть уход за рабочим местом, заучивание нового иностранного слова, контроль данных.

Есть ли перспективы для кайдзен?

В своей книге о кайдзен Масааки Имаи пишет, что эффект от внедрения кайдзен наступает через три-пять лет. Но изменения в экономике и технологиях происходят так быстро, что никто о таких периодах и не задумывается. Возможно, идеология кайдзен была удачной 20-30 лет назад, а сейчас нужно уже что-то другое?

И да, и нет. Базовые принципы, заложенные еще Демингом, были революционны для своего времени. Они нашли применение в Японии, потому что гармонично вписались в ту среду. Но никто не мешает адаптировать эти принципы для конкретной культуры и для конкретного времени. Для этого просто нужно смотреть суть предлагаемого подхода, а не повторять буквально все шаги по его реализации.

Внедрение подходов кайдзен началось на рубеже 1960-х годов прошлого века. Прошло десятилетие, прежде чем о японских корпорациях заговорили как о серьезных конкурентах на мировых рынках. То, что результат был получен не сразу, вполне соответствовало менталитету японцев. Но суть кайдзен не в том, чтобы делать не спеша, а в том, чтобы делать качественно.

Есть ли сейчас столько времени для изменений? Любое, самое эффективное новшество, на внедрение которого нужно пять лет, к моменту завершения внедрения будет безнадежно устаревшим.

В современных условиях кайдзен приобретает другой ритмический рисунок. Более динамичный, больше ориентированный на инновации, но не теряющий своих черт – ацента на постоянное развитие, ориентацию на людей и на процессы. Вполне возможно, что появятся новые термины, что-то из серии «бизнес в стиле «фанк», но базовые принципы кайдзен, как мне кажется, будут еще долгие годы оставаться надежной опорой для успешного бизнеса.

Фото в анонсе: Unsplash

Место проявления проблем

Еще один кусочек кайдзен – гемба (gemba), «передовая», производство. Обычно это место появления проблем, которое обычно избегают, принимая решения за закрытыми дверями переговорной комнаты. Ошибочная стратегия. Единственное место, которое точно не гемба — это рабочий стол.

Потому менеджерам следует регулярно приходить на производство, а в случае неполадок спрашивать: «Почему это произошло?», «Что нужно сделать, чтобы исправить?».

Инструмент управления гемба, называется «5S», по первым буквам японских слов:

• Seiri– сортировка. Убрать то, что не требуется в работе
• Seiton– порядок. Все, что нужно для работы, должно быть в поле зрения
• Seiso– чистота. Здесь все понятно
• Seiketsu– стандартизирование первых трех шагов. В разрезе предприятия это значит, что когда сотрудники увидят прогресс от использования первых трех пунктов, нужно их закрепить
• Shitsuke– дисциплина, поддержка уже сложившейся системы

Спица зонтика

Деминг предложил концепцию цикличности из четырех элементов:

• проектирование
• производство
• продажи
• исследования

У нас принято называть это циклом «Шухарта-Деминга». Позднее японцы переработали концепцию и создали цикл PDCA – «plan-do-control-act», который стал применим к любым стадиям и ситуациям. Этот цикл – последовательность действий, направленных на совершенствование.

Выглядит это цикл так:

Вначале вы собираете данные о текущей ситуации и составляете план улучшения. Далее воплощаете в жизнь и смотрите, как это отразилось на обстановке, достигли ли вы, что планировали. И последнее – воздействуйте. Это значит, что если все получилось, вы возводите предыдущие действия в стандарт.

Когда стали применять цикл на практике, обнаружилось, что концепция PDCA основывается на разделении труда рабочих, мастеров и контролеров. Поэтому ее модифицировали:

То есть на этапе выполнения, сам рабочий совершает микро-цикл PDCA, и получается то самое «встраивание качества в производство»

Зонтик-система

Обычно структуру кайдзен изображают зонтиком, под которым прячутся методики улучшения:

• ориентация на потребителя
• TQC – всеобщий контроль качества
• кружки контроля качества
• автоматизация
• система предложений
• канбан – принцип «точно вовремя»
• работа малых групп
• повышение производительности
• разработка нового

За всеми этими умными словами стоит процессное мышление японцев

В то время как традиционно руководители ориентируются на результат, приверженцы новой концепции большое внимание уделяют процессу

Есть еще одно ключевое отличие. Стартовая точка для совершенствования – выявление и признание проблемы. Самоуспокоенность и самодовольство – заклятые враги кайдзен.

Для такой концепции ничего не остается неизменным. И даже на введенные стандарты смотрят с позиции «чего бы еще улучшить».

Стиль

Изначально музыканты определяли свой стиль как playbeat-metal, который был назван так по изобретённому и запатентованному группой инструменту — playbeat-гитаре. Конструкция гитары, изготовленной компанией Shamray Guitars, позволяет исполнять бит-партии как вместе с живыми ударными, так и замещая их.
После ухода плейбит-гитариста группа и пресса определили стиль как агрессив-поп.
Вокалист и автор текстов Krotov до определенного момента не встречался с журналистами, не давал интервью, а с остальными участниками виделся исключительно на репетициях и выступлениях. Название Kaizen (произносится как «кáйзен») было выбрано загадочным фронтменом и восходит к «кайдзен».

Безмолвие Krotov’а, который занимался исключительно совершенствованием музыки Kaizen, длилось практически год. Позже он нарушил своё молчание и появился в одной из передач музыкального телевидения.