Инструментарий управления производством на основе теории ограничений систем э. голдратта

Двигаться в правильном направлении

Работу с ограничениями можно отстроить в 5 шагов.

1. Найти ограничение системы

Определяем, что является ограничением в конкретной ситуации. В случае с типографией речь идет об ограничении в производственной эффективности:

• поступающих заказов больше, чем может переработать производство;

• скапливаются очереди из заказов и
  НЗП ;

• затягиваются сроки сдачи.

Затем выявляем ограничение «второго уровня». Это должен быть участок или конкретное оборудование, не позволяющее пропускать требуемый объем. Такое оборудование является ресурсом с ограниченной мощностью (РОМ). Если же оборудование (или участок) работает 24/7 и не справляется с потоком заказов, то оно превращается в «бутылочное горлышко», определяющее эффективность всего производства.  

2. Определить, как максимально использовать ограничение

Для вида производства «под заказ» ТОС предлагает методику управления производством «Барабан–Буфер–Веревка»:

• Барабан – задающий ритм процесс или ресурс. В производстве «под заказ» – это дата выполнения заказа. На ее основании ведется планирование приоритетов производства заказа, а главное – отслеживание прохождения через ограничение.

• Буфер – защитный запас времени или материалов. Рассчитывается для каждого заказа в целях его защиты от вариабельности производственного процесса. Выделяется три зоны буфера – красная, желтая и зеленая. Красная зона – удвоенная сумма времени всех операций по данному заказу. Это минимальный временной отрезок, гарантирующий выпуск продукции в срок. Заказ должен быть запущен в производство до наступления красной зоны буфера. Желтая и зеленая – страховочные зоны, сопоставимые по размеру с красной.

• Веревка, или канат – сигнал к запуску процесса для соблюдения графика производства и предотвращения появления «бутылочного горлышка».

Проход – операционный показатель ТОС. Он рассчитывается как стоимость заказа за вычетом переменных затрат, поделенная на время обработки данного заказа на оборудовании ограничения. Показатель позволяет оценить экономическую эффективность системы.

Таким образом можно визуализировать и ранжировать заказы от менее к более выгодным и загружать РОМ сообразно уровню получаемой прибыли.

3. Подчинить всю систему созданным правилам и условиям

На участке ограничения приоритет выставляется вручную диспетчером. На последующих – заказы автоматически ранжируются исходя из своего статуса и процента потребления буфера.

Чем более израсходован буфер времени, тем приоритетнее заказ для обработки на этом участке

Чтобы такая система управления работала, она не должна противоречить действующей системе мотивации и оплаты труда. Так, сдельные индивидуальные показатели будут вынуждать как менеджеров по продажам, так и сотрудников производства поступать в своих интересах. Следовательно, с развитием системы управления производством необходимо изменить систему мотивации и стимулирования, приняв за основу целевые показатели системы – уровень прохода и выполнение заказов в срок.

4. Расширить или устранить ограничение системы

Необходимо повысить пропускную способность ограничения. И здесь уместны инструменты Lean и
6Sigma :
TPM ,
SMED ,
5S ,
SOP . Их применение  позволяет на участке ограничения:

• сократить простои оборудования;

• снизить время переналадки;

• повысить выработку операторов.

В результате вы повысите объем всего производства. И таким образом ограничение перейдет в другую часть системы – в рынок. Здесь инструментом ТОС является создание «
Предложения мафии ». Клиентам оно точно понравится, а конкуренты не смогут его повторить.

5. Когда ограничение устранено, вернитесь к первому шагу

Нельзя останавливаться на достигнутом. Нужно искать новые ограничения системы и работать с ними.

В любом случае повышать эффективность компании необходимо с производства. А затем уже привлекать новых клиентов и увеличивать объемы заказов.

Как применять теорию ограничений в digital

Теория ограничений создавалась для производства. Но некоторые ее методы можно адаптировать для работы с digital-проектами.

Любой проект — цепь процессов со своей скоростью, где каждый потребляет результат предыдущего. По Голдратту общий успех зависит от производительности самого слабого звена системы. Того, что занимает больше времени и тормозит весь процесс.

Как это работает на практике

Определяем проблему. Проблема — срыв сроков. Много времени занимает тестирование. QA не успевает обрабатывать запросы, которые ему передают коллеги из разработки. И так — из проекта в проект. На первый взгляд кажется, что слабое звено — тестировщик.

Находим корень проблемы. Надо понять, почему тестировщик не успевает делать работу вовремя. Для этого анализируем причинно-следственные связи и строим диаграмму «Дерево текущей реальности». Начать нужно с очевидного, того, что на поверхности. Ищите истинную причину, пока не дойдете до корня всех проблем.

Простое дерево текущей реальности.

Оказалось, что тестирование занимает много времени, потому что разработчик делает много ошибок в коде. QA их находит и отправляет обратно разработчику на исправление. Время уходит сначала на переговоры, а потом на правки и повторное тестирование.

Решаем проблему. Например, можно заранее подготовить автотесты и применить их сразу после написания какой-либо функции. Это разгрузит тестировщика, но добавит работы программисту, поэтому он против. В команде конфликт интересов.

Разрешаем конфликт. Решать конфликты и любые противоречия помогает диаграмма «Грозовая туча». Чтобы ее построить, нужно учитывать общую цель проекта и мнения сторон.

«Грозовая туча».

На диаграмме показаны два варианта решения, и к чему они приведут по мнению каждой из сторон. Чтобы выбрать оптимальный путь, соберите всю команду и устройте мозговой штурм. Выслушайте, что она думает о конфликте, почему и как стала бы действовать. Такие рассуждения могут привести к решению, о котором вы не думали раньше.

Анализируем результат. Если заложить в план время на написание автотестов, то в результате можно избежать частых доработок. Тестировщик получит более чистый код на проверку. И если найдет ошибки, их можно будет исправить быстрее.

Теперь вы знаете основы теории ограничений. Этого хватит, чтобы использовать некоторые методы. Подробнее о концепции можно почитать в трилогии Элияху Голдратта «Цель», а увидеть, как она работает в digital, и разобрать реальные кейсы — на курсе Skillbox.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

• Живая обратная связь с преподавателями
• Неограниченный доступ к материалам курса
• Стажировка в компаниях-партнёрах
• Дипломный проект от реального заказчика
• Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Мыслительные процессы

Теория ограничений предлагает также более общий системный подход к поиску и снятию ограничений, который может быть применен не только в производстве, но и в других, самых разнообразных системах. Данный подход состоит из последовательного построения аналитических схем следующих типов:

• Дерево текущей реальности (ДТР, аналогичное диаграмме текущего состояния, используемой многими организациями) — для выявления причинно-следственных отношений между нежелательными явлениями и корневой причиной большинства данных нежелательных явлений.
• Диаграмма разрешения конфликта (ДРК) — для устранения противоречий в системе, которые часто являются причиной нежелательной ситуации в системе. Способ устранения противоречий принято называть инъекцией.
• Дерево будущей реальности (ДБР) — когда выбраны некоторые способы (инъекции) устранения выявленных с помощью ДТР корневых причин проблем или конфликта в диаграмме разрешения конфликта, строится дерево, показывающее будущее состояние системы. Это необходимо для выявления негативных последствий выбранных инъекций (негативных ветвей) и выбора способов борьбы с ними.
• Дерево перехода — для выявления возможных препятствий на пути преобразований и их устранения.
• План преобразований — для выработки конкретных инструкций для исполнителей для внедрения планируемых изменений.

Данный подход описан в художественной форме в книге «Цель-2. Дело не в везении». Более формальным академическим языком — в книге У. Детмера «Теория ограничений Голдратта».

Критерии проверки логических построений

Метод мыслительных процессов Голдратта, в отличие от многих подобных методик визуализации информации (например, диаграммы Исикавы, ментальных карт), предлагает набор правил, позволяющих проверить наличие причинно-следственных связей и их достоверности. Такие правила называются критериями проверки логических построений (КПЛП, Categories of Legitimate Reservation) — это восемь положений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

1. Ясность — все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
2. Наличие утверждения — утверждение содержит законченную мысль.
3. Наличие причинно-следственных отношений — действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
4. Достаточность приведенной причины — названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
5. Проверка наличия альтернативной причины — не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
6. Недопустимость подмены причины следствием — перепутаны причина и следствие.
7. Поиск проверочного следствия — если названная причина имеет место, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны в конкретной диаграмме).
8. Отсутствие тавтологии — следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Книга Цель

В предисловии автор подчеркивает, что «Цель» — книга о науке и образовании. Что единственный способ научиться чему-либо — собственные умозаключения. Представление готовых решений — тупиковый путь.

«Цель» — книга о новых глобальных принципах управления производством. Она о тех людях, которые думают о своих проблемах логично и последовательно. И это позволяет им найти фундаментальные принципы, которые позволяют спасти свой завод от банкротства и закрытия.

«Цель» написана в жанре бизнес-новеллы, что, безусловно, способствовало популярности книги. Вместо сухого изложения научной теории, Голдратт показал ее практическую ценность на вполне типичном металлообрабатывающем заводе в небольшом американском городке Барингтоне. Главный герой «Цели» Алекс Рого — управляющий одного из трех заводов объединения ЮниКо

Дела объединения идут совсем неважно, и в личной жизни героя тоже большие проблемы. Несмотря на закупку новейших роботов, непрерывную борьбу за повышение производительности труда и полную загрузку персонала, заводы уже полгода не могут выбраться из убытков, заказы задерживаются по 2 месяца, клиенты уходят к конкурентам

Руководство дает Алексу 3 месяца на улучшение показателей. Иначе его завод, как самый убыточный, будет закрыт. Ситуация усугубляется семейными проблемами. Не желая мириться с круглосуточными трудовыми «подвигами» мужа на заводе, от Алекса уходит жена.

И тут Алекс «случайно» встречает в аэропорту своего бывшего преподавателя по физике Иону. Тот теперь занимается консалтингом в области эффективного производства. Нетрудно узнать в вечно занятом Ионе самого Голдратта с любимой сигарой. Алекс рассказывает Ионе о своем заводе, о том, что они установили новейших роботов. Производительность после этого повысилась на 36%, эффективность выросла…

Здесь Голдратт дает нам первый ключ к пониманию цели.

Уменьшаем партии наполовину!

Если завод сможет уменьшить партии наполовину, он будет иметь в каждый момент времени вдвое меньше инвестиций в незавершенной продукции. Это означает, что понадобится вдвое меньше денег, чтобы поддерживать работоспособность завода. Если же договориться об уменьшении партий вдвое (за счет увеличения частоты поставок) и с поставщиками сырья, то можно уменьшить вдвое и инвестиции капитал в сырье.

Как же так? Ведь тогда возрастет время и количество переналадок, следовательно, вырастет и себестоимость единицы продукции? Как обычно считаются трудозатраты? Например, раньше в партии было 100 деталей. Время обработки одной детали 5 минут. Время переналадки оборудования 120 минут, т. е. дополнительно 120/100 — 1,2 минуты к времени обработки каждой детали. Итого, трудозатраты — 6,2 минуты на деталь. Если теперь деталей в партии 50, то время переналадки на 1 деталь составит уже 120/50 — 2,4 минуты. И общие трудозатраты возрастут до 7,4 минут.

На самом деле, это не так! Мы же не несем никаких дополнительных затрат. Мы не нанимаем новых рабочих; мы не платим больше тем, кто занимается переналадкой, хотя они и выполняют больший объем работы. Более того, мы даже уменьшаем себестоимость одной детали! Мы же уменьшаем инвестиции и увеличиваем продажи. Т.е., те же самые накладные расходы, что и раньше, у нас теперь распределяются на большее количество проданной продукции.

Теперь, что касается времени переналадки. На неузких звеньях мы имеем вынужденные простои. Поэтому если переналадка производится на неузком звене, то это всего лишь сокращение простоя. Сэкономленная перенастройка оборудования на неузком звене не делает систему более продуктивной. Те деньги и время, которые сэкономлены — иллюзия. Даже если мы удвоим количество перенастроек, мы не исчерпаем весь процент простоев.

Сырье на заводе проходит 4 временных стадии, пока не станет готовой продукцией:

1. время переналадки оборудования, чтобы оно смогло обработать это сырье;
2. время обработки сырья на этом оборудовании;
3. время ожидания в очереди на обработку;
4. время ожидания других деталей для финальной сборки.

На самом деле, время переналадки №1 — лишь очень малая доля от всего времени. Как показывает практика, и время обработки деталей №2 составляет всего лишь 3-5% от общего времени. Для партий, которые проходят через узкое звено, самым продолжительным будет время ожидания в очереди на обработку №3. Для партий, проходящих только через неузкие звенья, наибольшим будет время №4 — ожидание других деталей (с узких звеньев) для финальной сборки. Поэтому, уменьшая вдвое размер партий, мы также сокращаем и время обработки партий. Это значит, что мы уменьшаем очередь и ожидание на сборке также вдвое. И наше общее время, затраченное на изготовление заказа, также уменьшается.

Таким образом, при уменьшении партий вдвое ускоряется весь поток материалов на заводе. Заказчики могут получить свой товар быстрее. Завод может быстрее реагировать на меняющиеся запросы рынка и получает конкурентное преимущество. Отделу маркетинга нужно приступать к поиску новых клиентов!

Успехи завода Алекса ошеломляют — он, единственный в отрасли, теперь обещает и делает поставки клиентам в течение 2-х недель. Рост прибыли составил 70% за последний месяц. В этой ситуации вполне логичным выглядит решение руководства назначить Алекса управляющим всего объединения UniCo.

Однако, Алекс уже понимает, с какими огромными проблемами ему предстоит столкнуться на новой должности. Проблемы его завода кажутся теперь просто детскими. Алексу нужна технология управления организацией, не зависящая от ее масштабов. Решение герою помогают найти диалоги Сократа. Вы не забыли, что Эли Голдратт — доктор философии?

Стратегическая сессия «Трансформация бизнеса»

Проведем анализ вашего бизнеса на основе целостного подхода, вместе с вами найдем ограничение, составим план преобразований и обеспечим сопровождение внедрения!     

Технология управления изменениями

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения принимаются как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит любые изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе повышения мотивации и сотрудничества.

Получение общего согласия — строгий процесс, приводящий группу к полному согласию с решением проблемы. Процесс предназначен для преодоления шести слоев сопротивления. Подробнее…

Выбрать другой язык:

• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин
• Добавить термин

ТОС ОСНОВАНА НА ТРЕХ ОСНОВНЫХ ИСХОДНЫХ ПОСЫЛКАХ

Основная исходная посылка 1:

Все составляющие системы связаны между собой причинно-следственными связями. Идентификация причин позволяет свести их вместе (конвергировать) в ключевую (корневую) проблему/противоречие/конфликт.

Основная исходная посылка 2:

Все противоречия могут быть разрешены без компромисса – противоречие существует в результате нашего восприятия или исходных посылок, на основе которых мы оперируем. Как правило, компромисс не является решением, приносящим выигрыш обеим сторонам.

Основная исходная посылка 3:

Сопротивления улучшениям не существует – люди не принимают перемены из-за того, что мы не сумели показать им, какой выигрыш они получат в результате этих перемен.

Резюме трех основных исходных посылок – в чем уникальность ТОС:

1. Направленность на логическое мышление    

Использование причинно-следственных связей с целью структурного упорядочивания хода мысли, логической записи анализа и понимания предложенного решения для любой проблемы (на основе конвергенции).            

2. Разрешение конфликтов

Настойчивая убежденность в том, что в рамках действительности концептуально не должны существовать конфликты – следовательно, настойчивое стремление найти взаимовыгодное решение для любой ситуации, для которой, как кажется, «нет решения». (Не должны существовать конфликты между локальным и глобальным).

3.Стремление к совместному сотрудничеству 

Использование логики мыслительных инструментов ТОС для коммуникации – изначально с самим собой, а затем с командой, для совместного сотрудничества с целью достижения улучшений (на основе уважения).

Применение теории ограничений Голдратта на практике

Как уже говорили, все предприятия являются системами с однотипной структурой и элементами. Кроме того, как показывает практика, все лимитирующие факторы, с которыми сталкиваются организации однотипны, также, как и методы их устранения.

Какие-то ограничения встречаются чаще, какие-то реже, для устранения одних существует несколько способов, эффективность которых варьируется в зависимости от конкретной ситуации, для устранения других существует только один метод.

Но для начала нужно выявить главный лимитирующий фактор.

Рассмотрим способы поиска текущего ограничения системы.

На деле ограничений достижения целей организации может быть много: нехватка производственных мощностей, слабая логистика, высокая конкуренция и т.д. При этом ни один из них может не быть главным фактором, тормозящим развитие.

Теория ограничений для выявления текущих лимитирующих факторов и их устранения предлагает использовать специальные диаграммы или логические построения: Дерево текущей реальности, Диаграмма разрешения конфликтов, Дерево будущей реальности, Дерево перехода, План преобразований.

Построение любой из указанных диаграмм – дело не 5-минут, однако, построение не является архисложной задачей, и следуя алгоритму, который описан в упомянутой выше книге У. Детмера вы с этим справитесь.

Если вы все же не заставили себя построить логические деревья преобразования вашего предприятия предлагаем менее эффективный, но более быстрый способ поиска главного ограничения, касающегося финансовых целей бизнеса — использовать небезызвестный дедуктивный метод, т.е. рассуждение от общего к частному.

В отличии от основной цели, которая индивидуальна, финансовая цель любой коммерческой организации всегда одна – генерировать прибыль.

Рассмотрим идеальную ситуацию: система с идеальными элементами, взаимосвязями и внешней средой. Для увеличения притока денег в систему существует всего 4 способа:

1. Увеличение количества обслуживаемых клиентов;
2. Увеличение среднего размера каждой сделки;
3. Увеличение частоты сделок на одного клиента;
4. Поднятие цен.

Есть еще один способ повышения эффективности системы, но связан он не с увеличением притока денег в систему, а уменьшением издержек – снижение накладных расходов и материально-складских запасов. Данный метод следует использовать в последнюю очередь, ввиду того что первые 4 могут повышать эффективность системы почти бесконечно, а последний может быть использован только до определенного значения – дальнейшее снижение будет способствовать уменьшению эффективности.

Поиск текущего ограничения необходимо производить последовательно рассматривая каждый способ повышения дохода.

Перечень вопросов может быть примерно такой:

1. Какими способами можно увеличить количество клиентов и что этому мешает?

• Может товар или предприятие недостаточно известны и стоит провести рекламную кампанию?
• Может увеличению количества клиентов препятствует качество товара?
• Или скорость обслуживания?
• Или качество обслуживания персоналом?
• Или недостаточное пространство торговых площадей?
• И т.д.

Если клиентов достаточно, и вы не выявили по первому пункту ограничений – переходите ко второму пункту:

2. Какими способами можно увеличить размер каждой сделки (средний чек) и что этому мешает?

• Предложить сопутствующий товар или услугу?
• Расширить список товаров?
• Ввести программы лояльности для клиентов?

Затем к третьему пункту:

3. Каким образом увеличить частоту сделок на одного клиента и что этому мешает?

• Заключить партнерское соглашение?
• Подписать договор поставки?
• Ввести программы скидок и бонусов?

Четвертый пункт нужно использовать очень осторожно, будучи уверенным в том, что повышение цен не вызовет большой отток клиентов. 4

Можно ли поднять цены не потеряв своих ключевых клиентов?

4. Можно ли поднять цены не потеряв своих ключевых клиентов?

Задавайте вопросы и ищите на них ответы, не останавливайтесь на полпути, добирайтесь до главного ограничения.

После того как вы нашли главное ограничение, выберите наиболее эффективный в текущих условиях способ его снятия. Подчините этому работу всей системы в целом и каждого элемента. Как только лимитирующий фактор снят выявляйте следующий и устраняйте его.

Ниже приведен Чек-лист устранения финансовых ограничений системы. Для удобства пользования можно сохранить и распечатать картинку.

Использование теории ограничения систем на практике может помочь повысить эффективность бизнеса, увеличить количество клиентов и прибыль зачастую без существенных финансовых затрат. Эффективность применения теории ограничений доказана сотнями компаний во всем мире. Взгляните на свой бизнес по-новому.

Методика нахождения решений

Определить, что является корневой проблемой системы и на чем именно нужно сфокусировать внимание для достижения быстрого и значительного результата, нелегко. Если бы это было легко, не наблюдалась бы ситуация, когда большинство компаний в мире скорее стагнируют, чем развиваются

В теории ограничений для решения этой проблемы разработаны инструменты мыслительных процессов. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в разных отраслях бизнеса.

Один из таких инструментов – диаграмма разрешения конфликтов, или «грозовая туча».

Грозовая туча

Эта «грозовая туча» выявляет конфликт между двумя действиями – «Делать переналадки чаще» и «Делать переналадки реже» и построена для конкретного предприятия, на котором такой конфликт имеется. Эти два действия направлены на достижения некоторых условий успешного существования системы. В данном случае, одно из них – «Удовлетворять потребности клиентов», а другое – «Удовлетворять потребности сотрудников» (по заработной плате). Несмотря на то, что оба условия необходимы для успешности системы, конкретные предпринимаемые для их достижения действия находятся в противоречии.

Сейчас на предприятии работают на основе компромисса между этими действиями. Компромиссное решение сохраняет конфликт, а потому мы постоянно ставим под угрозу необходимые условия существования системы. Существующий конфликт также является источником для большинства наблюдаемых сейчас проблем на предприятии. Чтобы в этом убедиться, используется другой логический инструмент – дерево текущей реальности.

Дерево текущей реальности

Нам необходимо прорывное решение, которое снимет конфликт. Оказывается, такое решение всегда можно найти и путь его нахождения лежит через осознание тех заблуждений, которые сейчас приводят нас к наблюдаемому конфликту. Мыслительные процессы позволяют нам сформулировать наши сегодняшние убеждения, обнаружить среди них ошибочные и найти решение, снимающее конфликт и соответствующие проблемы. Нетрудно заметить, что в данном примере заблуждением является отсутствие оплаты сотрудникам за время переналадки.

Теория ограничений Голдратта – это философия бизнеса

Теория ограничений утверждает, что любой организационной системе присуща внутренняя простота, а потому количество факторов, ответственных за результативность конкретного предприятия в конкретный момент времени невелико. Именно ими и следует заниматься. Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» — «выиграл». Такое решение всегда удается найти.

Теория ограничений – управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности. В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в Теории ограничений синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (корневой проблеме). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальное этому решению.

Бережливое производство (Lean) направлено на развитие способности компании систематически повышать производительность труда, уменьшать сроки поставок, снижать себестоимость продукции и прочие издержки производства. Подробнее о Lean…